Anthony Rotoli es el director ejecutivo de Terra Dotta, líder en soluciones de participación educativa global.

El servicio al cliente ha cambiado drásticamente en los últimos años, en particular las expectativas del cliente en cuanto a la velocidad para la resolución de problemas y las opciones para ponerse en contacto con el soporte y el autoservicio. Y la velocidad, la eficiencia y las opciones de contacto que los consumidores valoran cuando interactúan con sus marcas favoritas (por ejemplo, la consumerización de la tecnología) han alterado sus expectativas de lo que quieren ver en el trabajo. Al tratar con vendedores y proveedores, he observado que la mayoría de los compradores B2B ahora esperan la misma experiencia de compra que los clientes B2C.

Desafortunadamente, aunque muchas empresas B2B planifican las etapas iniciales del ciclo de participación del cliente, como ventas, incorporación y capacitación, una vez que se establece un cliente, la organización a menudo pasa a conseguir el siguiente trato y se aleja de la comunicación proactiva. Esto puede estropear la relación incluso antes de que tenga la oportunidad de afianzarse al enviar el mensaje de que los clientes actuales no importan tanto como los nuevos.

Los líderes pueden abordar de manera más eficaz la participación de los clientes B2B y mejorar las relaciones con los clientes al equilibrar los enfoques internos y externos.

Aproveche la aceptación del cliente para generar confianza y colaborar.

Los programas externos tienden a centrarse exclusivamente en el cliente y abordan formas de lograr que el cliente interactúe con la organización. Algunos ejemplos incluyen:

• Juntas asesoras de clientes (CAB): Invitar a ejecutivos de alto nivel de las empresas clientes para que brinden asesoramiento estratégico, orientación de productos e inteligencia de mercado requiere un compromiso mutuo y puede llevar años cultivar, pero las recompensas son abundantes. Los CAB más exitosos reconocen la naturaleza recíproca de la relación. Para el cliente, esto significa que se escuchen sus ideas con respecto a nuevos productos o características e interacción con otras personas que puedan compartir desafíos comerciales similares. La empresa patrocinadora puede escuchar cómo se está desempeñando su producto y qué lo hará más competitivo. También he observado que los CAB pueden aumentar la lealtad de los clientes y repetir las ventas.

• Programas de defensa del cliente: Hay oportunidades para transformar a los clientes de compradores en evangelistas motivados para promover una marca / producto. En función de la motivación subyacente del cliente, pueden estar dispuestos a servir como referencia para posibles compradores, estar presentes en eventos de la industria, ampliar las redes sociales o actuar como portavoz no remunerado. Los clientes hacen esto por muchas razones, incluida la educación de otros, la mejora de su posición entre sus pares o simplemente porque creen en el producto y quieren ayudar a mejorarlo. Los programas de defensa del cliente estructuran esa motivación y ayudan a estandarizar la forma en que la organización trabaja con estos clientes activistas y potencialmente recompensarlos.

• Pruebas beta / de primeros usuarios: Los probadores beta pueden provenir de CAB, ser defensores o provenir de una base de clientes más amplia. Incluso pueden ser clientes que experimentan problemas con el producto en los que las pruebas beta se consideran una forma de recuperarlos permitiéndoles experimentar las últimas mejoras. En general, el objetivo de los programas de prueba beta y de adopción temprana es obtener una visión general completa de la experiencia real de los usuarios finales. Las empresas patrocinadoras deben comunicar claramente la naturaleza de la prueba y que se esperan errores en el producto. Una vez que se informan los errores, la empresa debe cerrar el ciclo de manera proactiva e indicar cómo se está abordando el problema.

Asegúrese de que las estrategias internas de relación con el cliente estén funcionando.

Dentro de una organización, los líderes deben priorizar las comunicaciones con los clientes y la construcción de relaciones, ya que son fundamentales para el éxito del negocio. Piense en ello como si se mirara en el espejo. Puede ser un trabajo duro, pero aquí hay algunos enfoques.

• Autoexamen: Realice una evaluación sincera de las estrategias y servicios actuales de participación del cliente. ¿Dónde están las fallas y las fallas en la comunicación? ¿Qué podría hacer la empresa de manera diferente para mejorar? Lo primero que hay que mirar son los datos. ¿Cuáles son las métricas de soporte que indican el tiempo de resolución, el número de escaladas y los niveles de gravedad? Los números proporcionarán dirección y enfoque, ya sea en capacitación de soporte mejorada, procedimientos optimizados, reingeniería de productos, etc.

Analice detenidamente cómo la empresa se comunica con los clientes más allá de brindar soporte. ¿La cultura fomenta la comunicación abierta con los clientes o los problemas se esconden bajo la alfombra? ¿Cómo se trata a los empleados cuando sacan a la luz los problemas de los clientes? La cultura viene de arriba. Comprométase a practicar y modelar los comportamientos deseados.

• Empatía: La capacidad de ponerse en la posición de otra persona y sentir lo que sienten es fundamental para gestionar las relaciones con los clientes. No se trata solo de comprender su situación; también se trata de experimentarlo indirectamente. Practicar la empatía requiere escuchar, comunicarse y seguir adelante. En B2B, a menudo hay capas de clientes. Por ejemplo, el departamento de TI puede ser el cliente principal del producto, pero tiene clientes internos que satisfacer a nivel empresarial. Esto requiere empatía de segundo orden con el cliente final.

Dado que la empatía requiere comunicación y seguimiento, se debe alentar y empoderar a los empleados para que se hagan cargo de los problemas de los clientes y sus resoluciones. Asegúrese de que su organización de atención al cliente considere los problemas de sus clientes como prioridades, incluso si se extienden más allá de su solución. Su equipo debe estar dispuesto a escuchar y ayudar a abordar el problema. Esto contribuye en gran medida a fomentar la lealtad y la confianza de los clientes a largo plazo. Cuando surja inevitablemente un problema, reconozca el problema, luego comunique los pasos que se tomarán para resolverlo e impleméntelos en consecuencia.

• Tecnología: La tecnología centrada en el cliente es una herramienta, no una solución completa. Los sistemas de gestión de relaciones con los clientes, los sistemas de seguimiento de problemas y las aplicaciones para el chat en línea son habilitadores importantes para establecer relaciones con los clientes, pero no reemplazan la transparencia y la comunicación para generar confianza entre las personas.

En última instancia, la clave para el éxito de la relación con el cliente está en cómo una empresa se une para responder a las necesidades de un cliente y asume proactivamente la propiedad de la resolución. Es importante reconocer que fomentar la experiencia del cliente es un maratón, no un sprint. Requiere una preparación minuciosamente planificada, una visión a largo plazo y que todos los miembros de la organización estén a bordo.


Consejo Empresarial de Forbes es la principal organización de crecimiento y creación de redes para empresarios y líderes. ¿Califico?


Dejar respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here