Fundador y CEO de Ahondar, una firma de inteligencia competitiva que ayuda a las empresas a anticipar y mitigar los riesgos políticos y de reputación.

Cuando el CEO de Basecamp, Jason Fried, compartió un memorándum que prohibía las discusiones políticas en el trabajo, la titulares seguir llamó la atención de muchos y fue, posiblemente, la pesadilla de todo líder empresarial. La noticia se difundió rápidamente por Internet, e incluso un miembro del Congreso. tuiteó una respuesta criticando la nueva política de la empresa. El alboroto puede no haber sido la intención, pero en las semanas siguientes, aproximadamente un tercio de los empleados de la empresa de tecnología aceptaron adquisiciones si no apoyaban las nuevas restricciones. Entre los que salieron de la empresa se encontraban los jefes de atención al cliente, marketing y diseño.

Como alguien que se especializa en evaluar los riesgos políticos y de reputación, esta noticia me llamó la atención de inmediato. Pero, como consumidor de noticias escéptico, indagué más para comprender lo que realmente estaba sucediendo más allá de los titulares llamativos y las charlas de las redes sociales. De acuerdo a El borde, la directiva surgió en respuesta a las discusiones de los empleados que «se centraron en lo que está sucediendo en Basecamp».

Entonces, ¿qué estaba causando tal levantamiento de empleados que los fundadores sintieron la necesidad de cerrar la discusión? Algunos empleados buscaron un ajuste de cuentas sobre la práctica de los representantes de servicio al cliente de la empresa de mantener una lista de usuarios con nombres «que les parecían graciosos», algunos de los cuales eran de origen asiático o africano. Los empleados presionaron por discusiones más amplias sobre diversidad, inclusión y equidad, y «después de meses de conversaciones tensas, Fried y su cofundador, David Heinemeier Hansson, se movieron para cerrar esas conversaciones», el Borde informó. Fuera de la empresa, muchos se amontonaron sobre lo que creían era la insensibilidad con la que la empresa trataba importantes discusiones sobre temas sociales.

Con el lugar de trabajo, en Basecamp y más allá, atrapado en medio de este tenso debate, hay una lección importante.

Como Trello señalado, «Una cultura de trabajo tóxica no solo puede causar serios problemas a su equipo, sino también serios problemas a su negocio». Creo que Trello tiene razón. La cultura que construya en su negocio puede ayudar a que su reputación corporativa brille como un faro para el talento y los clientes o parpadee en rojo como una advertencia para que se mantengan lejos. Si su empresa se encuentra en una industria regulada o en una que atrae el escrutinio de otro gobierno, una lista cada vez más amplia, una cultura podrida podría causar aún más daño que eso.

Considere, por ejemplo, los reveses sufridos por Wells Fargo, una de las instituciones financieras más grandes del país. Años de presión gerencial sobre los banqueros para cumplir con cuotas de ventas agresivas para nuevas cuentas llevaron a los empleados a participar en fraude generalizado, de acuerdo con la Los Angeles Times. Mientras que el banco inicialmente cuestionado la acusación de que su cultura corporativa condujo al fraude que les costó billones de dolares en multas y restringió su capacidad para prestar, el CEO más reciente de la compañía, Charles Scharf, finalmente concedido Wells Fargo tenía un «modelo de negocio defectuoso en la forma en que se administraba la empresa». Un Comité de Servicios Financieros de la Cámara reporte confirmó estos sentimientos.

Cuando Scharf asumió el mando, se centró en mejorar el tono y el tenor de las operaciones de la empresa, que fue un paso importante para la empresa, y los cambios que la acompañaron parecían haber dado sus frutos. Barron recientemente llamado al banco «más que una historia de regreso. «

Estos ejemplos me muestran que un mayor escrutinio debido a una cultura corporativa fallida puede significar un verdadero problema para una empresa, y los líderes que ofrecen la receta incorrecta para abordar la cultura solo pueden aumentar el daño político y de reputación de una empresa. Para evitar este destino, los líderes empresariales deben construir una cultura que pueda resistir los titulares y el escrutinio cuando estalle una crisis. Para hacerlo, los líderes empresariales deben centrarse en tres prácticas fundamentales:

1. No se limite a hablar de la cultura de su empresa. Vívelo. Como líder, no puede simplemente hablar sobre cómo tiene una gran cultura y cree en ciertos valores. Tienes que practicarlos y estar a la altura de ellos. Las acciones hablan más que las palabras y las personas pueden saber cuándo una empresa no está practicando lo que predica.

2. Comprenda quiénes son todas sus partes interesadas y qué tan bien las atiende. Las empresas inteligentes saben que apoyar a sus clientes, empleados, proveedores y comunidades es tan importante para una operación próspera como proporcionar valor a los accionistas. Con el enfoque actual de los inversores en el impacto social y las mayores consideraciones de ESG, los accionistas lo esperarán, incluso si la empresa no lo hace.

3. Recuerde que hoy en día, cualquier ejecutivo, empleado y empresa puede convertirse en noticia de primera plana. Opere en consecuencia. En política, lo llamamos de paso «El Washington Post Prueba «. Simplemente significa que cualquier cosa que uno diga o haga puede terminar en las noticias, y dado que viaja más rápido que nunca, es crucial estar preparado.

Siga estas tres prácticas y cualquier titular sobre su empresa debe coincidir con sus sueños en lugar de sus pesadillas.


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