Los directores financieros suelen ser los «guardianes» de las arcas de efectivo de la empresa. Y como puede imaginar, tienen a mucha gente tirando de sus mangas en busca de inversiones en varios proyectos dentro de la empresa. Pero los directores financieros deben priorizar sus gastos, en función de lo que sea mejor para los intereses de la empresa. Esta publicación lo ayudará a aprender a pensar como un CFO y la mejor manera de presentar su caso de inversión comercial con las mayores probabilidades de éxito.

En primer lugar, existen muchos escenarios diferentes en los que la empresa puede requerir capital. Quizás el CEO quiera hacer una gran adquisición estratégica. O el CMO necesita ampliar los esfuerzos de marketing y ventas de la empresa. O el jefe de producto quiere lanzar una nueva línea de negocio. O el CTO necesita desarrollar nuevas tecnologías para el negocio. O bien, el director de RR.HH. necesita hacer algunas nuevas contrataciones. Las formas en que se puede invertir el capital en el negocio son ilimitadas y las solicitudes del equipo son infinitas. Por lo tanto, es mejor asegurarse de que su tono resuene para romper el desorden.

A continuación, se muestran ejemplos de las mejores formas de solicitar fondos internos, para cada uno de los escenarios anteriores:

Lanzamiento de capital estratégico

Como en cualquier inversión, su CFO estará más enfocado en el potencial retorno de la inversión (ROI). No es diferente a presentar a un capitalista de riesgo para obtener fondos externos; ahora está lanzando a su equipo interno para obtener fondos internos con una mentalidad de «ROI primero». Digamos que el CEO quiere invertir $ 5MM en la adquisición de un competidor. El caso de negocios que le gustaría hacer es: (i) agrega $ 10MM de ingresos y $ 1MM en flujo de efectivo anual al negocio; (ii) elimina a un gran competidor, lo que facilita el precio de nuestros productos y el aumento de nuestros márgenes; (iii) aumenta nuestra participación de mercado en el espacio; (iv) nos ayudará a acelerar el crecimiento de los ingresos mediante la venta cruzada de nuestros respectivos productos en industrias que no se superponen; y (v) nos ayudará a lograr un rendimiento de 10 veces el capital invertido dentro de los próximos cinco años, con base en estos supuestos financieros razonables.

Lanzamiento de capital de crecimiento de marketing

Su CMO puede estar buscando capital para gastar en $ 1MM en actividades de marketing adicionales o para expandir el equipo de ventas. Entonces, ella tendrá que comunicar cosas como: (i) Espero un retorno de 5 veces mi inversión en publicidad, agregando $ 5MM en ingresos; (ii) la inversión debe obtener un retorno de los fondos invertidos dentro de los 6 meses posteriores al gasto; (iii) mi costo esperado de adquisición de clientes es de $ 250, muy por debajo de nuestra ganancia bruta esperada de $ 1,000 por transacción; o (iv) podremos vender en el doble de regiones o sectores que en la actualidad, aumentando nuestro alcance potencial y capacidad para escalar el negocio.

Pitching para capital de I + D de productos

Es posible que su jefe de investigación y desarrollo de productos desee invertir $ 1 millón en el lanzamiento de una nueva línea de productos. Entonces, ella tendrá que enfatizar puntos como: (i) al duplicar nuestra línea de productos, deberíamos poder duplicar nuestras ventas, al aumentar el tamaño promedio de nuestros pedidos; (ii) la nueva línea de productos será la “pionera” en el espacio, con competencia limitada; (iii) nos hará menos dependientes de nuestros proveedores de productos originales, diversificando mejor nuestro riesgo de concentración de proveedores; (iv) hemos investigado a nuestros clientes y el 75% de ellos dijeron que comprarían este nuevo producto si estuviera disponible para la venta; y (v) espero que la inversión nos permita generar $ 10MM en ingresos adicionales, un ROI de 10 veces, dentro de los primeros tres años.

Pitching for Technology Capital

El proceso es exactamente el mismo para su CTO, cuando solicita $ 1MM para desarrollar y actualizar los sistemas de la empresa en el próximo año. Tendrá que impresionar a su CFO con información como: (i) nuestra vieja tecnología puede fallar en cualquier momento y está poniendo en riesgo nuestros actuales $ 10MM en ingresos si el sitio se cae (ahorrando una pérdida de -10x); (ii) al mejorar nuestra experiencia de usuario en el sitio web, espero reducir nuestro porcentaje de carritos abandonados en un 25%, teóricamente agregando $ 2.5MM en nuevos ingresos (un ROI de 2.5x); y (iii) si no hacemos esta inversión, los piratas informáticos podrán ingresar a nuestros sistemas y obtener acceso a todos los datos de nuestros clientes, lo que no queremos que les suceda a nuestros clientes ni a nosotros mismos por razones competitivas.

Pitching for Human Capital

Agregar $ 1MM de nómina ocurre en toda la organización, por departamento, pero agregar recursos humanos a la organización requiere las mismas disciplinas financieras impulsadas por el ROI: (i) necesitamos a ese nuevo vendedor porque estamos por debajo de la capacidad, con más clientes potenciales de los que podemos razonablemente manejar hoy, y esperamos cerrar $ 1MM de nuevas ventas de esa inversión de $ 250K en un nuevo vendedor (4x ROI); (ii) nuestros empleados están en la “rueda de hámster”, agotándose trabajando al 110% de su capacidad; si no agregamos miembros adicionales del personal, el 25% de nuestro equipo actual se retirará, llevándose consigo esas relaciones y el conocimiento institucional; y (iii) para mejorar nuestro reclutamiento, retención y moral, tendremos que mejorar nuestra oferta de beneficios para empleados, lo que debería mejorar nuestro tiempo de contratación en un 25% (ayudándonos a impulsar la eficiencia y los ingresos más rápido) y reducir nuestra tasa de rotación de empleados en 30% (lo que detiene la puerta giratoria que tenemos con el talento y las ineficiencias y la pérdida de ingresos que conlleva, sumando alrededor de un ROI de 5x).

Enjuague y repita este proceso dentro de los departamentos

Y esta lógica también debe fluir hasta el nivel del departamento. Su CMO necesita que sus jefes de marketing de motores de búsqueda, marketing de redes sociales y publicidad gráfica le hagan su caso de ROI, para que pueda priorizar su gasto general en marketing. Y su CTO debe priorizar las 100 solicitudes de mejora tecnológica del equipo de tecnología, en función del ROI esperado de cada una, para que sepa qué proyectos abordar primero. Tú entiendes.

Pensamientos concluyentes

Entonces, como puede ver, si sabe cómo solicitar capital a su CFO, en el idioma que se usa pensando en ello (con una mentalidad de ROI), debería mejorar materialmente sus probabilidades de obtenerlo. Su empresa debe desarrollar un modelo de formulario de caso de inversión empresarial que todos los que soliciten capital deben completar. Primero, eso requerirá que todos “piensen” antes de preguntar; y segundo, eso ayudará a su CFO a priorizar mejor las inversiones en función del ROI esperado de cada una.

Pero el hecho de que pregunte y tenga un plan bien pensado no significa necesariamente que obtendrá el capital. Nunca se sabe qué otras fuerzas en competencia están ahí afuera, tirando de los hilos de la cartera de la empresa. El trabajo de su director financiero es mantener a la empresa líquida y sin problemas, y su trabajo es asegurarse de que todas las inversiones se realicen dentro del presupuesto general de la empresa. Puede contar con el CFO para priorizar su gasto en función del monto de la solicitud, el plazo esperado para devolver los fondos y el ROI esperado de esa inversión.

Entonces, según los ejemplos anteriores: (i) el CEO pidió $ 5MM para devolver 10 veces en cinco años; (ii) el CMO solicitó $ 1MM para devolver 5 veces en seis meses; (iii) el jefe de producto solicitó $ 1MM para devolver 10 veces en tres años; (iv) la CTO solicitó $ 1MM para proteger 10x y agregar 2.5x en un año; y (v) el director de RR.HH. solicitó $ 1MM para agregar 4x ROI en la nueva contratación y 5x ROI al hacer que las contrataciones actuales sean más felices y eficientes. Entonces, tú decides; póngase su sombrero de director financiero y dígame cómo priorizaría el gasto. Tengo una pista para ti: la adquisición del CEO no sería mi primera opción. (¡Gulp!) ¡Dejaré que le digas eso!

George Deeb es socio de Red Rocket Ventures y autor de 101 lecciones de inicio: un manual para emprendedores. Para futuras publicaciones de George, síguelo aquí o en Twitter en @georgedeeb o @redrocketvc.

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