Eric McDermott es Chief Next Officer ™ de NēXTpectations ™. Estrategia empresarial / orador principal sobre cómo acelerar el éxito del equipo. Seguir en LinkedIn

«¡El fracaso no es una opción!»

Todos hemos escuchado esta expresión. Para muchos, esto no solo puede sonar muy bien, sino que también se ve muy bien cuando se imprime en una camiseta o se escribe en una publicación divertida en las redes sociales. Sin embargo, si realmente está buscando formas de lograr un progreso real en su vida, su carrera y en sus equipos, entonces la idea de que el fracaso “no es una opción” podría necesitar ser borrada de su mentalidad.

La cita a menudo se asocia con el ex director de vuelo de la NASA, Gene Kranz. Teniendo en cuenta que era responsable de ayudar a garantizar que los cohetes masivos pudieran lanzarse al espacio y que los astronautas aterrizaran de manera segura en la superficie de la luna, el hecho de que el fracaso no sea una opción tiene mucho sentido para mí. Pero cuando miramos a los negocios, especialmente en el panorama competitivo y que cambia más rápidamente de la historia, trabajar para estar a prueba de fallas también puede hacerlo a prueba de progreso.

Cuando tenemos demasiado miedo de fallar, ya sea como individuos o como equipos, estamos inhibiendo la cantidad necesaria de toma de riesgos que precede a la innovación, los avances y la ventaja competitiva. A John F. Kennedy se le atribuye la famosa afirmación de que «la acción conlleva riesgos y costos, pero son mucho menores que los riesgos y costos a largo plazo de una cómoda inacción».

A menudo estamos capacitados para considerar el costo y los riesgos de la acción, pero rara vez pensamos en el costo y los riesgos de la inacción. En los negocios, las consecuencias de la inacción ciertamente pueden ser devastadoras. Cuando no actuamos en los negocios, los competidores nos alcanzan y nos adelantan. En las carreras, nos volvemos obsoletos y estancados, mientras que otras personas aprenderán, crecerán y obtendrán aumentos y promociones.

Otro estigma que tiene la gente sobre el fracaso es la idea de que es binario. O fracasas o tienes éxito. Más bien, me gusta pensar en fallar como un espectro: en un extremo del espectro está evitar fallar por completo. Esto sucede en las culturas de la empresa cuando las personas son reprendidas o penalizadas por fallar, o cuando las personas intentan hacer que su empresa sea «a prueba de fallas». Como consecuencia, las personas no están dispuestas a fallar y, por lo tanto, no están dispuestas a probar nada nuevo o innovador.

En el otro extremo del espectro está asumir un riesgo ciego, que no tiende a producir rendimientos consistentes. Si asumimos riesgos por el mero hecho de asumir riesgos, entonces la función del riesgo no sirve a la noción de progreso y, en cambio, sirve a un sentido equivocado de bravuconería. En los negocios y en la vida, no es especialmente prudente tomar riesgos solo para tomar riesgos. Los riesgos son más efectivos cuando se utilizan para producir recompensas y retornos de gran tamaño.

Si esos son los dos extremos del espectro, entonces todo lo que hay en el medio es lo que yo llamo «fallar inteligente». Este es un término que acuñé hace años para ayudarme a mí y a mis equipos a proporcionar un marco sobre cómo fallar, bueno, de manera inteligente. A su vez, descubrí que cuando se les proporciona el marco, las personas están más dispuestas a esforzarse y progresar.

Cuatro mentalidades simpless

Para hacer pivotar uno mismo o la cultura de un equipo para fallar inteligentemente, he encontrado las siguientes cuatro mentalidades especialmente útiles:

1. Fallar no es igual a fallar. Cultive una mentalidad y una cultura en las que el fracaso no se vea como algo malo que deba ser corregido o reprendido, sino como una oportunidad para desarrollar y, en última instancia, dominar estrategias y procesos en su camino hacia la eficiencia y el logro de las metas. En resumen, comprenda que fallar es el subproducto de probar cosas nuevas y no equivale a que alguien sea un fracaso.

2. El reprobar rara vez es definitivo o total. Además, recuerde que fallar rara vez es definitivo. Esto significa que el «fracaso» rara vez es tan malo que no se puede simplemente lamer las heridas, aprender, refinar y volver a intentarlo. Además, rara vez está “completo”, lo que significa que es posible que descubra que adquirió nuevas capacidades que no tenía y que puede usar en otros esfuerzos; la falla es solo una falla parcial en el peor de los casos.

3. Fracasar no es fácil y no es para todos. No todo el mundo verá y adoptará esta filosofía de inmediato si la cultura no ha sido cultivada. Algunas personas no pueden dar el salto y aceptar el fracaso como una opción, por lo que es posible que tenga que tomar algunas decisiones difíciles al respecto. En mi empresa, comenzamos creando equipos distintos que pudieran pensar de esta manera; no obligamos a todo el mundo a empezar a correr riesgos de inmediato. La clave es asegurarse de que su equipo esté dispuesto a adaptarse, probar cosas nuevas y hacer algunas cosas mal en su camino para descubrir qué es lo correcto. Es posible que algunas no lo logren, pero creo que las empresas que lo averigüen superarán a las empresas que no lo logren.

4. Fracasar requiere que te sientas cómodo sintiéndote incómodo. Si comprende que fallar es inevitable e incómodo, debe trabajar para crear un entorno seguro para fallar. Haga que sea más fácil para usted y sus equipos sentirse cómodos con la incomodidad de fallar. Con el tiempo, las personas pueden recuperarse de algunas de esas molestias con el tiempo, pero rara vez es posible eliminarlas por completo. Por lo tanto, el objetivo es hacer que sus empleados se sientan lo suficientemente seguros como para fallar y que puedan sentirse incómodos y hacerlo de todos modos.

Todo el marco de «falla inteligente» está diseñado para producir lo que he denominado ROF, o «retorno en caso de falla». En esencia, ROF es un concepto que cambia el enfoque de fallar de algo negativo, para enfocarse en los retornos que producimos en cualquier falla dada. Estos retornos son los nuevos aprendizajes, prácticas y capacidades que se obtuvieron en el proceso de refinar y formular nuevos enfoques. Para producir un ROF de manera efectiva, las cuatro mentalidades anteriores ayudarán enormemente.


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