Mientras que una lnea de barras de chocolate negro Puede parecer un cambio para la icónica marca de jabón de Castilla Dr. Bronner’s, el producto más nuevo de la empresa familiar es en realidad un resultado natural de sus sólidas relaciones en la cadena de suministro y sus prácticas ambientales y sociales líderes en la industria. Ahora dirigida por los hermanos David y Michael Bronner, la compañía comenzó a vender su exclusivo jabón de Castilla en 1948 (aunque sus raíces se remontan a 90 años y dos generaciones antes) y ahora es la marca de jabón natural más vendida en América del Norte.

Michael Bronner dice que creció viendo a su padre hacer jabón y pronto aprendió cómo hacerlo él mismo, mientras también honraba los valores detrás del Dr. Bronner.

“Decimos que el jabón y el alma se entrelazaron desde el principio”, dice. “Somos tanto una empresa de jabón como una entidad con mentalidad social. Ese es el legado que tenemos que cumplir. Los ideales nos inspiran como empresa con fines de lucro con el alma de una organización sin fines de lucro para medir cómo lo estamos haciendo y dónde podemos enfocarnos en mejorar «.

En los últimos años, dice que esas mejoras han incluido la obtención de la Certificación Orgánica Regenerativa y el estado de Comercio Justo y la promoción de políticas que exijan el etiquetado de OGM y permitan productos comerciales de cáñamo, entre otras iniciativas. La compañía también solidificó su compromiso con las partes interesadas (trabajadores, clientes, proveedores, comunidad y medio ambiente) y la mejora constante al convertirse en una Corporación B Certificada en 2015 y defender el cambio social.

Como parte de mi investigación sobre empresas impulsadas por un propósito, recientemente hablé con Michael Bronner para aprender más sobre la filosofía «All-One» del Dr. Bronner y su misión continua, y por qué el chocolate era el siguiente paso claro para la empresa. A continuación se muestran extractos de nuestra conversación.

Chris Marquis: ¿Por qué las prácticas orgánicas regenerativas son tan importantes para el Dr. Bronner y qué papel juega eso en la estructura de su cadena de suministro?

Michael Bronner: Cuando mi hermano y yo nos hicimos cargo de la empresa después de la muerte de mi padre en 1998, Dr. Bronner’s tenía un gran producto y utilizaba ingredientes naturales. Pudimos certificarnos orgánicos en 2003 y nos convertimos en Comercio Justo en 2007, y eso significó formar empresas, establecer relaciones – en Sri Lanka para el aceite de coco, en Ghana para el aceite de palma, en la India para el aceite de menta – y conocer realmente a los agricultores, conocer el producto desde la raíz hasta la fruta, y saber que a todo el mundo se le pagaba bien a lo largo del camino.

El jabón es una especie de pieza central de todo este impacto en todo el mundo. Vendemos un producto saludable, pero nos motiva aún más cómo afecta la tierra. Luego comenzamos a dedicar gran parte de nuestra atención a los OGM y las iniciativas de etiquetado para que los consumidores pudieran estar más conscientes.

Abrió la idea de que el suelo es la sustancia viva que realmente ha creado la vida en este planeta y el uso de la agricultura, no como un medio para poner más y más carbono, sino para reducirlo a niveles aceptables y realmente Fomentar las técnicas agrícolas. Puede obtener los resultados que necesita y reducir los insumos que utiliza si simplemente cambia las formas en que se realiza la agricultura. Obviamente, necesitamos conectar el deseo de los consumidores de comprar un producto que coincida con sus valores con la necesidad de los agricultores de saber que si cambian sus prácticas agrícolas, los beneficiará financieramente. Gran parte del trabajo inicial fue probar este concepto.

Eso nos llevó a trabajar con Patagonia y Rodale en el Estándar Orgánico Regenerativo, que combina el bienestar animal, la equidad social y la sostenibilidad orgánica bajo un mismo paraguas. Esta certificación es como la máxima de El señor de los anillos: «un anillo para gobernarlos a todos».

Marqués: Cuando se trata de socios de la cadena de suministro, parece que tiene buenas relaciones establecidas. ¿Cómo eliges a los proveedores? Y una vez que esté trabajando con un socio, ¿cómo puede escalar sin dejar de mantener sus estándares?

Bronner: Uno de los principios clave del Comercio Justo es que usted no ve los materiales de comercio justo como el aceite de coco como productos indiferentes donde, si se vuelven realmente caros en un país, simplemente los encuentra en otro lugar más baratos. La clave es que trate a sus proveedores como socios de confianza y trabaje con ellos en las buenas y en las malas.

Más que cualquier otra cosa, encontrar los socios adecuados con los que hacer negocios es la faceta más importante para construir su propia cadena de suministro. Esa es la razón por la que construimos nuestras operaciones de coco de comercio justo en Sri Lanka: teníamos los mejores socios que puede pedir en Gordon DeSilva y su hija Sonali. Están extremadamente dedicados no solo a operar un negocio en crecimiento y diversificación que incluye aceite de coco a granel para cosméticos, aceite de coco embotellado para alimentos, leche de coco y chips de coco, sino también a aplicar principios de comercio justo tanto internamente a su fuerza laboral como externamente a su comunidad.

Siempre escalamos de la manera más humana posible. A veces eso implica incorporar la mecanización, a veces no. En Sri Lanka, incorporamos más mecanización para romper y pelar los cocos, pero no reemplazamos a ninguno de los trabajadores, solo aumentamos la eficiencia de lo que podían lograr. En Ghana, donde elaboramos nuestro aceite de palma, tomamos la decisión consciente de no mecanizar la recolección de la fruta de palma de los racimos de frutas, ya que podríamos lograr economías de escala a un precio comparable simplemente empleando a más personas, la mayoría de ellas mujeres. Proporciona más puestos de trabajo a la comunidad local, y las máquinas simplemente no cantan y ríen juntas durante todo el día como lo hacen las mujeres.

Marqués: ¿Cómo afectó Covid-19 las operaciones de la compañía y cómo continúa haciéndolo?

Bronner: Crecimos 43% el año pasado. La demanda de productos como desinfectantes para manos aumentó un 653%, nos enfrentamos a una escasez constante de materiales clave y realmente no eran los que se le ocurrían. Realmente se redujo al empaque, ya que era difícil conseguir botellas y tapas. Para impulsar nuestra producción, realizamos un segundo turno y un turno de noche, por lo que ejecutamos tres turnos al día.

Por supuesto, constantemente aparecían nuevas pautas, y estamos haciendo todo bien; estamos haciendo los desinfectantes, por supuesto, estamos haciendo una distancia de 6 pies. Al principio era, ‘Oh, no te preocupes, no lo vas a recibir del aire; es el 90% por tocarte la cara ‘. Y luego, por supuesto, eso se invirtió totalmente. Estábamos tratando de cambiar y mantener a nuestros empleados no solo físicamente seguros, sino también psicológica y emocionalmente resilientes.

Por lo tanto, ampliamos la licencia por enfermedad para dar más tiempo libre remunerado. Terminamos dando un pago extra de agradecimiento de $ 2.50 la hora, lo que equivale a $ 100 adicionales por 40 horas a la semana para las personas que están allí. Nos aseguramos de verificar más con personas que estaban fuera del sitio. Y al final del año, dado que habíamos crecido tanto, les dimos a todos los empleados de tiempo completo un bono de $ 5000 que llamamos Covid-bump.

Este año fue una historia diferente. Enero fue una gran llamada de atención: los minoristas habían sobrecomprado el año pasado, así que 1S tlas ventas del trimestre fueron lentas. Además, el mercado de desinfectantes se había vuelto hiper-saturado, por lo que las ventas de desinfectantes cayeron por un precipicio. Le muestra lo fácil que es pasar de un lado del péndulo (tener demasiada demanda) hasta el otro lado (tener demasiada oferta). Ahora estamos en un equilibrio.

Marqués: ¿Qué significa ser una empresa B para el Dr. Bronner’s? ¿Cómo afecta la historia como empresa familiar a su dirección y prácticas?

Bronner: La sostenibilidad está incorporada en todo lo que hacemos. No es una ocurrencia tardía. Para nosotros, B Corp tiene un significado intrínseco y extrínseco. Queremos esas métricas internas, pero queremos ser parte de la comunidad de B Corp. También queremos apoyar a una comunidad que está tratando de medir todos estos tangibles e intangibles de manera uniforme en todas las disciplinas, en diferentes empresas, ya sea un bufete de abogados, un fabricante o un hotel. Queremos saber dónde estamos teniendo éxito y dónde nos estamos quedando cortos. A través de la Evaluación de impacto B, obtenemos los puntajes numéricos que son la forma más rápida de comprender dónde se encuentra en el espectro.

Actualmente tenemos una puntuación de 178, la 2ª más alta del mundo. Desde que salió ese puntaje hace tres años, hemos duplicado nuestro tamaño. Así que ahora estamos trabajando en otra Evaluación de Impacto B para la recertificación. Tuvimos que traer todos estos nuevos sistemas, traer toda la escala, y vamos a ser evaluados en áreas que no éramos hace tres años.

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