Chris White es director en Grupo de consultoría Riverbanky profesor asociado en el Centro de Organizaciones Positivas de Michigan Ross.

Para bien o para mal, la gente está regresando al lugar de trabajo. No hay respuestas correctas sobre cómo gestionar este proceso. Sin embargo, existen muchos sentimientos fuertes y encontrados a nivel personal y organizativo. En este artículo, compartiré un enfoque basado en la investigación para ayudar a los líderes a desarrollar una solución.

Permítanme comenzar reconociendo que el trabajo remoto ha sido difícil para muchas personas. Aquellos sin cuidado adicional para los niños o los padres en la casa, el espacio de la oficina en casa (por improvisado que sea) y la conectividad adecuada a Internet realmente han tenido problemas. Hacer malabarismos con todo para solucionar la pandemia ha tenido un costo extraordinario en algunas personas y relaciones. Creo que solo entenderemos completamente el impacto con el beneficio de la retrospectiva en los años venideros.

Por supuesto, algunos trabajadores nunca dejaron de ir a trabajar. Para muchas de estas personas, la pandemia puede haber sido aún más dura. Para muchos trabajadores esenciales, los meses venideros no son ni un regreso al trabajo ni siquiera un regreso al lugar de trabajo. De hecho, algunos ven este “proceso de regreso al trabajo” como una reducción bienvenida (aunque gradual) de las precauciones relacionadas con la salud pública que han sido tan desafiantes para ellos.

Para muchas organizaciones, las decisiones de la primavera de 2020 fueron claras: trasladar a todos los trabajadores no esenciales al trabajo remoto y hacerlo lo más rápido posible. Se movieron montañas para que esto sucediera. Se encontraron computadoras portátiles, se solucionaron los problemas de conectividad y se reajustaron los horarios. Me inspiró la compasión que muchos líderes mostraron hacia esos desafíos de malabarismo en cada área de su vida a la vez. No sucedió de la noche a la mañana, pero muchos se sorprendieron de lo rápido que descubrimos cómo seguir trabajando y colaborando de forma remota de forma eficaz.

Los desafíos organizativos de ayudar a las personas a regresar ahora al lugar de trabajo son muy diferentes de los que tuvimos al ir a distancia. Algunos están regresando por completo. Otros se mantienen completamente remotos. Muchas organizaciones están optando por convertirse en lugares de trabajo híbridos, donde la gente trabaja unos días en la oficina y otros en casa. Sin embargo, ninguna de estas opciones sucederá con éxito con solo tomar la decisión y desear que así sea.

Los desafíos de liderazgo, culturales y organizativos que tenemos por delante son extraordinarios. En muchos sentidos, el cambio al trabajo remoto fue un desafío más fácil de navegar que nuestra inminente búsqueda de un nuevo lugar de trabajo normal. En mi opinión, aquellos que no lo aborden con habilidad y compromiso sostenidos enfrentarán un camino difícil por delante.

Este tipo de desafío exige un enfoque deliberado del aprendizaje. Mi proceso favorito de este tipo se llama «Compromiso consciente» un área de investigación de Susan J. Ashford y D. Scott DeRue. En el compromiso consciente, avanzamos repetidamente a través de un ciclo de cuatro pasos cuyo objetivo es ayudarnos a aprender más de la experiencia y avanzar hacia la mejora continua. Los estudios han sugerido que aquellos que toman el control de su propio aprendizaje y desarrollo de esta manera aprenden más y logran mejores resultados con el tiempo. Entonces, ¿cómo podrían los líderes aplicar este proceso a la fase crucial de regreso al lugar de trabajo que se avecina?

1. Establezca metas de aprendizaje.

La palabra clave aquí es aprender. ¿Qué es lo que pretendemos aprender? En el caso de volver al trabajo, los objetivos de aprendizaje pueden ser personales u organizativos. Por ejemplo, puede hacer estas preguntas: ¿Cuál es la estructura o política de la vida laboral y personal que funciona mejor para mi bienestar y productividad? ¿Qué pasa con el bienestar y la productividad de mi equipo? ¿Qué pasa con la organización en su conjunto?

2. Ejecute experimentos específicos.

Es poco probable que los líderes lleguen a una nueva forma óptima de organizarse la primera vez. Lo más probable es que surja después de un período de prueba y error. Los individuos, los equipos y las organizaciones pueden avanzar más rápidamente a través de este período de experimentación y hacia los objetivos de aprendizaje al ser deliberados en el diseño de experimentos. Pregúntese: ¿Qué estamos probando? ¿Cuánto tiempo lo probaremos? ¿Cómo evaluaremos estos experimentos frente a nuestros objetivos de aprendizaje?

3. Busque y reflexione sobre la retroalimentación.

Sin un mecanismo de retroalimentación deliberado, no podrá saber con un grado razonable de confianza o precisión cuáles deberían ser sus próximos pasos. Sin comentarios, está adoptando un enfoque disperso hacia sus objetivos. En su lugar, pregúntese: ¿Existen formas objetivas de medir el éxito del experimento? ¿Qué aportación subjetiva es importante recopilar? ¿Cómo revisaremos la retroalimentación y le daremos sentido para decidir qué conservar y qué ajustar?

4. Ajuste y repita.

Basándose en los comentarios, realice una corrección del curso creando un nuevo experimento medible y con un límite de tiempo para usted, su equipo o la organización. Puede comunicar el resultado del experimento anterior y luego repetir este proceso durante un período hasta que haya aprendido su camino hacia una nueva normalidad.

Sin embargo, una advertencia: puede ser difícil para las personas y los grupos permanecer en el limbo durante períodos prolongados. Ofrecer un objetivo establecido para cuando se establezca en la nueva normalidad después de un período de experimentación ayudará a las personas a inclinarse hacia el viaje de aprendizaje que tienen por delante.

Nuestra reubicación colectiva en el lugar de trabajo después de la dislocación de la pandemia es una oportunidad única en la vida para desarrollar nuevas formas de trabajo que sean mejores para las personas, los equipos y las organizaciones. Las soluciones deben ser matizadas, no una talla única. Estamos resolviendo problemas humanos, técnicos y organizativos complejos. Aprendamos cómo hacerlo.


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