El Dr. Mark Fotohabadi es un emprendedor en serie práctico (editor de Tiempos ADR) y educador pragmático (CSUF Business School).

Como emprendedores, a menudo se nos considera visionarios, estrategas y líderes empresariales capaces de convertir ideas en realidades. Dependiendo de la estructura de la organización, se agregan capas y capas de complejidad a esa combinación, y cada uno de nosotros tiene la tarea de una miríada de roles y responsabilidades, con indicadores clave de desempeño (KPI) específicos vinculados a cada uno.

Si bien los resultados deseados provienen de la dinámica cultural de nuestras organizaciones, nuestro mayor activo es nuestro capital humano. A su vez, los mayores desafíos de todo líder empresarial son anticiparse a los problemas, movilizar recursos y resolverlos eficazmente para evitar interrupciones innecesarias en esa cultura.

Imagine un entorno de trabajo típico en el que las personas se concentran en la tarea que tienen entre manos para lograr la visión última de su organización y cuán inevitable es que surja alguna forma de fricción o conflicto. Cuando las personalidades, los supuestos, las historias y las culturas de las personas ocupan el mismo espacio (o espacios remotos, a la luz de la pandemia), es inevitable que a veces entren en conflicto.

Cada lugar de trabajo es diferente y cada conflicto es único. Sin embargo, a lo largo de los años, hemos desarrollado un enfoque de cinco puntas para reconocer, investigar (o reconocer), resolver, restaurar y realizar resultados compartidos, que también pueden resultarle útiles.

1. Reconocer

El conflicto es inevitable. Tarde o temprano, se enfrentará a un tipo de desafío que debe abordarse, ya sea externo (clientes, proveedores, inversores, etc.) o interno (empleados, gerentes, ejecutivos, etc.), simple o complejo.

Idealmente, está preparado para identificar los conflictos potenciales antes de que se desarrollen y, en ausencia de un administrador de riesgos a bordo, puede explorar los riesgos potenciales, participar en un análisis, mitigación y planificación efectivos y desarrollar un plan de respuesta al riesgo.

Para gestionar el riesgo de forma proactiva, deberá ser capaz de comprender completamente la situación en cuestión, lo que se puede hacer a través de la investigación (o el reconocimiento).

2. Investigación (o reconocimiento)

Como cualquier mediador exitoso le diría, resolver un conflicto es solo la mitad de la batalla, la segunda mitad. La primera mitad es la preparación para la sesión, ya sea una conversación informal con las partes descontentas, una mediación (también conocida como “negociación facilitada”), un arbitraje o incluso un procedimiento legal formal.

Para prepararse para esa sesión y recopilar «información», puede adoptar un enfoque proactivo o reactivo. Un enfoque proactivo implicaría cierto grado de diligencia debida de su parte: investigar el caso, el contexto, los clientes, el conflicto, la cultura, etc. y ser lo más creativo posible (modelo de comprador misterioso, etc.).

Un enfoque reactivo sería recibir resúmenes de casos confidenciales de todos los lados, anticipar los informes de su personal de recursos humanos, escuchar las conversaciones de la oficina sin filtrar y dar la bienvenida a cualquier información que se le presente.

Con esa inteligencia preliminar recopilada (reconocimiento), debe contemplar cómo (y en qué grado) aplicar y / o retener ese conocimiento en relación con el tiempo.

3. Resolver

El conflicto es un hecho cotidiano de la vida personal y profesional. La política de la empresa, los problemas de los empleados y la insatisfacción de los clientes son fuentes potenciales de conflicto.

Como líder empresarial, su función es aprovechar los métodos tempranos de prevención y resolución de conflictos, similares a los que usarían los mediadores imparciales, para reducir hábilmente las situaciones tensas desde el principio, brindando a todas las partes la misma oportunidad de ser escuchadas (de manera confidencial) y luego elaborando una resolución procesable para ayudar a disipar el conflicto por completo.

4. Restaurar

Incluso después de que se alcanza una resolución, generalmente no es el final del conflicto. La mayoría de las veces, las partes participantes regresarán al lugar de trabajo y traerán consigo cualquier problema emocional, histórico o de comportamiento no resuelto. A menudo, estos son elementos intangibles que no llegan a la resolución «en papel».

Su misión es servir a las partes en su esfuerzo por reconstruir la paz y la inspiración en un entorno donde la desconfianza y el miedo pueden haber sido una vez la norma. Solo entonces habrá una oportunidad para enmendar las relaciones y restaurar la confianza.

5. Darse cuenta

Para lograr una cultura organizacional armoniosa y empoderada que apoye los mejores intereses de todos los involucrados, existe una necesidad más urgente de aprovechar este enfoque de cinco puntas para prevenir y gestionar las disputas en el lugar de trabajo desde arriba hacia abajo.

En otras palabras, cuando el conflicto se aborda en una etapa temprana e informal, existe un gran potencial para minimizar los costos tangibles e intangibles asociados con él. En última instancia, cuando el conflicto se aborda después del punto de impacto, existe una mayor posibilidad de crear un lugar de trabajo y una cultura organizacional donde los empleados y todas las demás partes interesadas estén empoderadas e inspiradas para alcanzar puntos de referencia de desempeño óptimos bajo su liderazgo.


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