Socio y cofundador de Consultoría Kuroshio, asesorando a clientes en América del Norte sobre estrategia, transformaciones y liderazgo.

He estado asesorando a líderes ejecutivos sobre cultura organizacional durante dos décadas y, en esta etapa de la pandemia, el resurgimiento de la buena cultura es refrescante.

Recuerdo vívidamente haber tenido una discusión con el presidente de una unidad de negocios que tenía un tema en la agenda antes de una reunión ejecutiva. Me preguntó: «¿Estás aquí para guiarnos?» Como consultor contratado para asesorar al equipo ejecutivo, esto fue a la vez divertido y profundamente alarmante. Lo que subyacía a la pregunta era el hecho de que “liderazgo” era una mala palabra dentro de la cultura organizacional, una en la que los problemas simplemente se pasaban por alto o no se abordaban en absoluto en nombre de la paz a cualquier costo.

¿Cómo saber si estás en una cultura demasiado colegiada o demasiado agradable? Pregúntese:

• ¿Falta urgencia y decisión? ¿Se estrangulan las ideas innovadoras?

• ¿Considera que se llevan a cabo múltiples discusiones previas con individuos antes de cada reunión para que no haya conflictos durante la reunión del grupo?

• ¿Recibe retroalimentación en los pasillos y a través de otras fuentes, en lugar de directamente?

• ¿Se responsabiliza a alguien? ¿Hay consecuencias visibles por no cumplir con los objetivos?

• Para las reuniones ejecutivas, ¿el presidente dice que solo quieren «facilitar»?

• ¿Son sus reuniones más un espectáculo que una sustancia, donde el mensaje es que todos los riesgos se mitigan en todas las circunstancias?

Estas son algunas de las señales de alerta que deberían desencadenar una conversación hacia el cambio. Pero, ¿por qué esta farsa de colegialidad no es lo mejor para la organización?

¿Cómo es posible, por ejemplo, que el presidente de una unidad de negocios no cumpla con compromisos multimillonarios durante cuatro años seguidos sin consecuencias? ¿Cómo no se había tomado una decisión para cambiar la situación, incluso después de 46 controles mensuales? ¿Y cómo se sentó un equipo de pares durante las reuniones trimestrales de revisión de negocios y ni una sola vez ofreció perspectivas alternativas o desafió el enfoque que estaba adoptando un ejecutivo en su unidad de negocios?

Una cultura demasiado colegiada puede crear un vacío de información. En un esfuerzo por agradar, los líderes pueden esperar hasta que un problema se vuelva insuperable antes de comunicarse. Este tipo de cultura también tiende a valorar la amabilidad sobre la responsabilidad de las personas, lo que es perjudicial para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. También puede conducir a la inercia en la toma de decisiones donde se busca el consenso constantemente, lo que luego conduce a un cambio cero y una actitud pegajosa hacia el status quo. La falta de provocación y la incapacidad de sacar a la superficie diversas perspectivas también pueden ralentizar la innovación. Por último, la productividad puede caer en picado y es posible que se enfrente a la pérdida de sus empleados de alto rendimiento (mientras que los de bajo rendimiento continúan su mandato como está). Y cada uno de estos peligros estaba presente en esta organización.

El liderazgo eficaz incluye la comunicación honesta (sobre riesgos y beneficios), impulsar la rendición de cuentas (crear planes de acción y asumir responsabilidades) y valentía en la toma de decisiones (elegir un camino responsablemente con los datos disponibles en ese momento).

Cambiar una cultura demasiado colegiada requiere tiempo y tenacidad. Pruebe las siguientes estrategias para iniciar el cambio cultural necesario hacia una cultura «a propósito» o «impulsada por los resultados»:

1. Establezca expectativas en todo el equipo ejecutivo en torno al uso de las reuniones como «zonas seguras» para responsabilizarse mutuamente. Haga las preguntas difíciles y proporcione comentarios sinceros.

2. Asegúrese de que los ejecutivos mantengan las conversaciones de la “zona segura” como sagradas. Es fundamental asegurarse de que las conversaciones mantenidas durante estas reuniones no se conviertan en chismes en los pasillos; Todos los ejecutivos deben comprometerse a mostrar un frente unido al resto de la organización. Esto ayuda a aliviar cualquier ansiedad o presión inicial que sienta por el cambio.

3. Diga abiertamente las “violaciones” de las expectativas de la “zona segura”. Si descubre que las reuniones se están inclinando a generar consenso nuevamente, mencione la acción y ayude a dirigir la conversación hacia un pensamiento más crítico haciendo preguntas pertinentes. En otras palabras, sé el abogado del diablo.

4. Ofrezca capacitación para que cada ejecutivo comprenda mejor sus propios comportamientos y enfoques de conflicto (por ejemplo, evaluaciones DiSC), de modo que tengan las herramientas para navegar por conflictos saludables cuando el equipo ejecutivo se reúna.

5. Crear responsabilidad compartida para ciertos objetivos estratégicos. La polinización cruzada y el esfuerzo por que más de un ejecutivo trabaje en una iniciativa pueden ayudar a realizar el cambio en un subconjunto del equipo ejecutivo, lo que permeará a largo plazo.

Una cultura demasiado colegiada puede ser un factor importante en la caída de su organización si no se aborda. No existe un camino fácil para aprender a participar en conflictos saludables; tienes que empezar y reforzar los comportamientos deseados. Dicho esto, la eficacia del liderazgo se puede aprender, así que pruebe estas estrategias y vea si puede pasar una nueva hoja y construir una cultura orientada a los resultados y centrada en el crecimiento.


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