En numerosas ocasiones, he escuchado a ejecutivos decir “mi gente simplemente no lo entiende” cuando se refieren a la ejecución de su estrategia, o la falta de ella. Habían elaborado una gran estrategia inspiradora para su organización y la habían comunicado a sus gerentes y empleados. Y, sin embargo, de alguna manera nada cambia. Sin ejecución, sin acción, sin cambios.

Sabes como funciona esto. Si bien la parte superior ha comunicado una estrategia para volverse más sostenible hace dos años, la máquina de café todavía escupe vasos de plástico, hay exactamente un empleado conduciendo un automóvil eléctrico y ninguno de los productos y servicios de la compañía ha cambiado. Y eso mientras la gran mayoría de empleados aplaude el cambio.

Al analizar estas situaciones durante los últimos años, he llegado a la conclusión de que este problema no está bien descrito en la literatura sobre estrategias ni se aborda en la plétora de herramientas y métodos estratégicos disponibles. Esto es crucial, ya que impide la implementación exitosa de planes estratégicos perfectamente efectivos. Es el problema de la contextualización: traducir la estrategia corporativa genérica al contexto específico de un departamento, unidad de negocio, división o cualquier otra unidad organizativa.

Cual no es el problema

La mala o la falta de ejecución de la estrategia tiene muchos causas. Entre los más destacados se incluyen la formulación de estrategias ineficaces, la comunicación ineficaz, la gestión de cambios ineficaz, la gestión de proyectos ineficaz o la participación ineficaz en el proceso de la estrategia. Los libros de texto de estrategia, así como los directores ejecutivos, consultores y estrategas exitosos conocen las soluciones a estos problemas. Saben cómo formular correctamente una estrategia y comunicarla, cómo gestionar el cambio y los proyectos, y cómo involucrar a las personas a lo largo del proceso de la estrategia.

Y, sin embargo, incluso si todo se ha hecho de acuerdo con el libro, el problema persiste, especialmente en las empresas medianas y grandes, donde una estrategia corporativa debe ejecutarse en los niveles organizativos inferiores. Hay muchos casos en los que se formula un gran plan estratégico, un plan que se piensa cuidadosamente y que se cumple con el entusiasmo y la actitud de «listo para ejecutar» de los empleados, de modo que no hay posibilidad de que falle.

Y, sin embargo, lo hace.

El problema de la contextualización

El problema que queda es un problema de contextualización: el problema de contextualizar la nueva estrategia.

La queja de los ejecutivos de que “mi gente simplemente no lo entiende” es más precisa de lo que ellos creen. No es que la gente no entienda la estrategia en general o que no quiera ejecutarla. El problema es que no pueden ver la conexión entre la estrategia y su propio trabajo, no pueden contextualizarlo.

La contextualización nos ayuda a darle sentido al mundo, y las personas lo hacen todo el tiempo, especialmente cuando aprenden a usar nuevos modelos, marcos, herramientas, conceptos o cualquier otra cosa que sea abstracta. La única forma en que podemos aprenderlos y aplicarlos es vinculándolos a nuestra propia experiencia y situación específicas.

Tome la cocina de una receta. Esto solo funciona si entendemos lo que significan los nombres y las descripciones de los ingredientes, herramientas y pasos de la receta en el contexto de nuestra propia cocina. O tome un examen de manejo, que solo podemos aprobar cuando comprendemos cómo aplicar la teoría y las reglas que aprendimos en la práctica mientras salimos a la carretera.

Lo mismo se aplica a la estrategia. Volviendo al ejemplo anterior, aunque la gente probablemente entienda que el vaso de plástico y el automóvil eléctrico son parte de la estrategia, el desafío consiste en hacer que los productos, servicios y actividades de la empresa sean más sostenibles. Si es contador, desarrollador de software, comercializador o consultor, por ejemplo, ¿qué significa la sostenibilidad para usted? ¿Cómo traduce esta ambición general al contexto específico del departamento, región, función o unidad de negocio de la que es responsable?

Hacer exactamente esa traducción resulta ser un gran desafío. En general, las personas son muy capaces de entender el contexto en el que trabajan y el trabajo del que son responsables. Los empleados comprenden su trabajo, los gerentes comprenden su unidad o departamento y los ejecutivos comprenden su empresa. Así, cada uno de ellos comprende lo que está sucediendo al nivel de abstracción en el que normalmente trabaja. Es decir, hasta que se introduzca un plan estratégico que cambie la conducta o incluso las rutinas de los empleados, gerentes o ejecutivos.

El problema de ejecutar una estrategia corporativa es que requiere tender un puente entre dos niveles de abstracción: el de la estrategia genérica de la organización en su conjunto y el nivel específico de la unidad organizativa. Y es este puente entre los niveles de abstracción con lo que la gente tiene problemas y es una barrera sustancial que se interpone en el camino de una ejecución exitosa.

Los ejecutivos no pueden hacerlo porque ahora no saben lo suficiente sobre los detalles.

Los empleados no pueden hacerlo porque no saben lo suficiente sobre los genéricos.

Aquí es donde entra el ‘gerente medio’. Situados en el ‘intermedio’, estos son los que se espera que hagan la conexión, para contextualizar la estrategia. Pero, resulta que la mayoría de ellos tampoco pueden hacerlo. Y por la misma razón expuesta anteriormente: comprenden su unidad organizativa, pero esto no significa automáticamente que también puedan tender un puente entre los niveles de abstracción, entre la estrategia corporativa y su propia unidad.

Soluciones

Al resaltar el problema de la contextualización, todavía no tenemos las soluciones completas. Pero sabemos tres cosas.

Primero, sabemos que, cuando un plan estratégico aparentemente perfecto no se ejecuta, su fracaso no tiene que estar relacionado inmediatamente con una mala formulación de la estrategia, una mala comunicación, una mala gestión del cambio, una mala gestión del proyecto o un compromiso deficiente. Estos son problemas comunes para los que conocemos las soluciones, pero es posible que esté sucediendo algo más.

En segundo lugar, dado que la contextualización es un problema cognitivo que genera sentido, sabemos que las soluciones también deben centrarse en una mejor toma de sentido. No tiene sentido en general, sino que se centra en el desafío de conectar la estrategia corporativa genérica con el contexto específico de las unidades organizativas.

En tercer lugar, y lo más importante, sabemos por la educación que los ejemplos son una de las formas más efectivas de facilitar la contextualización. La gente necesita ejemplos cuando aprende algo nuevo y, por lo tanto, tanto cuando aprende a ejecutar una nueva estrategia. Lo he experimentado una y otra vez con los clientes. No importa cuán concreta y clara sea su estrategia, sus gerentes intermedios necesitaban ejemplos para ver cómo la estrategia general se traducía en su contexto específico.

Cuando la contextualización se facilita de esta manera a través de ejemplos, la gente finalmente puede entenderla y comenzar a ejecutar su gran e inspiradora estrategia.

Dejar respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here