Director de Novus Laurus. Estratega de negocios y transformación. Inversor en tecnología digital, cine y alimentación.

Recientemente, escuché a un ejecutivo de estrategia decir con desdén: «Dice el técnico» a un ejecutivo de tecnología. Creo que si escucha la frase «alineación entre TI y el negocio», podría estar trabajando en una cultura que está condenada al fracaso; ninguna empresa puede permitirse una separación tan equivocada entre negocios y tecnología en esta era de transmisión, sin efectivo, prueba virtual, entrega el mismo día, conciliaciones financieras internacionales casi instantáneas, fabricación robótica, almacenamiento y contratos inteligentes. En mi experiencia, la ventaja competitiva proporcionada por la tecnología es superada solo por la diferenciación de productos o servicios en sí. Las bases de clientes comprenden y esperan experiencias e inmediatez milagrosas basadas en la tecnología. Creo que es hora de que el liderazgo reconozca y priorice la innovación digital como estrategia de crecimiento.

Lograr la centralidad en el cliente puede ser difícil si no puede cumplir con las expectativas de experiencia y no tiene la velocidad de producción y entrega para respaldarlo. Entonces, ¿por qué esta no es una directiva principal en las agendas de muchos directores ejecutivos y una parte sustancial de las agendas de la junta? Los problemas tecnológicos como la ciberseguridad y la regulación de la industria se han vuelto demasiado importantes para evitarlos. He observado que los nuevos miembros de la junta con experiencia en tecnología a menudo quedan relegados a discusiones sobre seguridad y regulaciones. Pero, ¿cuándo abandonarán los consejos de administración de las empresas los enfoques defensivos de la tecnología y pasarán a la ofensiva para impulsar la innovación digital continua como una estrategia de crecimiento?

Como director ejecutivo de una empresa de inversión, consultoría y estrategia digital de transformación, he escrito sobre rutas digitales clave para empresas, así como iniciativas impulsadas para mis clientes. Sé bien que las oportunidades y los desafíos que la acompañan a la tecnología, como Marketing impulsado por IA, bots de ventas dedicados y más, nunca puede ser abordado simplemente por un equipo técnico o un CDO o CIO. En mi opinión, tratar la tecnología como una ocurrencia tardía ya no es una opción: las empresas y sus directorios deberían adoptar la tecnología, incorporarla y convertirla en una prioridad.

La dinámica del mercado y la preparación de la empresa a menudo han sido competencia de la habilidad y visión de nivel C. Incluso muchos consultores de gestión todavía están vinculados a la idea de que la TI es una preocupación de segundo nivel y aún no han presentado una imagen para convencer a los directores ejecutivos de una nueva forma de dirigir la empresa. Estamos oficialmente en una era en la que hay suficientes datos de mercado y datos operativos para permitir la fusión granular y simulación de resultados. ¡Imagínese poder establecer frente a la junta no solo conjeturas sino simulaciones de datos para todos los factores de riesgo y oportunidad y poder priorizar de manera creíble los caminos a seguir!

Creo que el crecimiento rápido nunca puede suceder si el CEO y la junta quieren barrer la tecnología debajo de la mesa, solo pensando en ello si hay un hack masivo o un retraso. La tecnología se ha convertido en una parte muy importante de la estrategia empresarial y de crecimiento, y debería convertirse en un tema habitual en la agenda de la junta. La mejora y actualización constante de la tecnología y cualquier cambio cultural resultante y el aumento de los ingresos requerirá la educación, la inversión y la medición del desempeño de todos los ejecutivos en la C-suite y en la junta.

Educación

La velocidad a la que se realizan los avances en la tecnología digital solo se corresponde con la rapidez con que cambian las expectativas de los clientes. Las preocupaciones sobre la privacidad y la seguridad abundan, pero muchos clientes están felices de compartir datos y comportamientos a cambio de conveniencia (se requiere registro) y velocidad.

Periódicamente, presentar los avances logrados en la experiencia del cliente, junto con las proyecciones de participación de mercado basadas en dicha diferenciación, al directorio como la educación. Además, informe periódicamente al C-suite y al directorio sobre la transformación tecnológica y la gestión del cambio cada vez más complejas que se requieren para que la empresa se mantenga al tanto de la competencia. Socialice y discuta casos y planes comerciales para la tecnología y las operaciones de la empresa preparadas para el futuro. En mi experiencia, más de un miembro de la junta de tecnología debe estar integrado en la junta para mantener la conversación sobre la innovación digital. Evite el debate centrado en herramientas y, en cambio, céntrese en la ventaja competitiva a través de la tecnología.

Inversión

Las grandes inversiones nuevas pueden ser riesgosas y afectar el resultado final. Además, los casos de negocios para cambios tecnológicos profundos a menudo se consideran con mucha menos seriedad. Nadie quiere arreglar lo que aparentemente no está roto. He visto a los CIO y CDO meterse en problemas cuando no tienen otros miembros de la C-suite que los respaldan o no expresan las ventajas estratégicas en términos de ventajas. A menudo, el equipo de tecnología no tiene el apetito por la velocidad necesaria para alcanzar esos hitos tecnológicos. Creo que solo las juntas directivas pueden hacer que las empresas superen este obstáculo estableciendo incentivos para todo el C-suite, y no solo para el CIO, para una rápida innovación digital. Recomiendo encargar al CEO, CMO y CRO la construcción del caso de negocio para la tecnología, así como ver su desarrollo, adopción y rentabilidad.

La innovación digital se ha visto impulsada aún más por la pandemia. Por ejemplo, telesalud y e-aprendizaje han sido adoptados en un número mucho mayor. Los próximos cinco años podrían hacer o deshacer a las grandes empresas mientras luchan por mantener el interés de los clientes. Sugiero que los directorios más exigentes asignen fondos anuales para el desarrollo de tecnología dentro de sus empresas con la participación y los hitos adecuados a lo largo del camino de transformación para la producción / servicios, operaciones, análisis de datos e inteligencia artificial y ventas y marketing. En el próximo ciclo anual, puede aumentar el gasto digital en ventas y marketing, reducir el gasto operativo y aumentar el gasto en análisis de datos en función de los conocimientos y los resultados de eficiencia.

Medición

Una vez que la junta invierte en la transformación digital, supervise el progreso con métricas de KPI y ROI. Cada trimestre, examine el uso interno y del cliente de la nueva tecnología, el aumento en la velocidad de todos los procesos tecnológicos aumentados y los nuevos ingresos como se logra con esta transformación. Dispersar apropiadamente las bonificaciones para la alta dirección. Examine y corrija las deficiencias de las proyecciones. Es posible que aumenten los problemas de la plataforma tecnológica. Mantenga al C-suite en la línea de tiempo establecida previamente para que no abandonen las plataformas cuando los equipos cambien.

En mi opinión, la evolución digital en curso es la segunda estrategia más grande que impulsará el crecimiento orgánico en el futuro previsible. Las tarjetas inteligentes deben centrarse e impulsar la innovación tecnológica.


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