Vicepresidente global en Recursos de la Comisión Conjunta, supervisando productos de tecnología, publicación digital y negocios educativos en todo el mundo.

A pesar de tener estrategias comerciales aparentemente excelentes, muchas organizaciones aún no logran entregar los resultados prometidos a sus accionistas. Peor aún, algunos se vuelven totalmente irrelevantes en sus mercados. ¿Por qué pasó esto?

Creo que una razón clave es que estas organizaciones no tienen la capacidad de ejecución necesaria, a pesar de que la ejecución es el camino que lleva a las organizaciones desde la definición de estrategias hasta la entrega de resultados. A continuación, describo lo que considero los ocho componentes críticos de una ejecución comercial exitosa.

1. Liderazgo

Las organizaciones deben tener los líderes correctos que hacen el trabajo correcto. Esto significa que los líderes de su empresa deben tener una mentalidad estratégica, un corazón apasionado y manos firmes. Deben comprender la competencia del mercado y saber cómo crear productos y servicios con una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Estos son los líderes que pueden movilizar una organización e involucrar y motivar a los empleados, socios y clientes. Si su organización no ha dado resultados, comience a examinar a sus principales líderes.

2. Cultura

La cultura come estrategia para el desayuno. Para ejecutar una gran estrategia empresarial, su organización debe tener una cultura sólida, segura y sostenible. Por «fuerte» me refiero a que la cultura debe estar orientada a la acción y los resultados; los resultados deben medirse y las metas deben extenderse. «Seguro» significa garantizar que los empleados, en cualquier nivel, sean bienvenidos a participar, hacer preguntas y estar en desacuerdo por buenas razones. Bajo este tipo de cultura, las personas se respetan y colaboran para hacer las cosas. «Sostenible» significa que la cultura es parte del ADN de su organización, por lo que incluso si los líderes principales cambian, la cultura puede continuar.

3. Estructura

La estructura de una organización refleja cómo la organización espera que sus empleados funcionen colectivamente. Define el alcance de control de la organización e impulsa su asignación de capital y la utilización de recursos humanos. Muchas organizaciones no saben cómo estructurar mejor su negocio y nunca ajustan su estructura a medida que cambian los mercados externos. También he visto muchas corporaciones que carecen de una estructura simple y clara y una responsabilidad de liderazgo. Peor aún, en algunos casos, se tolera la competencia interna y los silos departamentales. La estructura de su organización debe ser simple, clara, promover la responsabilidad del liderazgo, recompensar el trabajo en equipo, facilitar el acceso al mercado y brindar resultados a los clientes.

4. Alineación

Algunas organizaciones tienen múltiples afiliados y servicios corporativos compartidos, o están operando en un mercado con socios de empresas conjuntas y entidades cooperativas. Como resultado, si hay una falta de alineación, puede ocurrir confusión no solo entre el personal interno, sino también entre el mercado, los clientes y los socios comerciales. La alineación comercial incluye, entre otros, visión compartida y propósitos comerciales, valores de marca complementarios, estrategias coherentes de comercialización, productos y servicios integrados, ofertas de tecnología compatible y un enfoque constante en la entrega de valor al cliente. Para que un automóvil funcione sin problemas, la alineación de las ruedas debe realizarse periódicamente. Esto también es cierto para las organizaciones.

5. Mano de obra

Calificación superior su fuerza laboral, el desarrollo de equipos de alto rendimiento, la provisión de tutoría y coaching de líderes debe ser una prioridad para las organizaciones que desean ejecutar una estrategia comercial con éxito. Al final del día, son los equipos y el personal los que realizan las tareas diarias. Y la mayoría de las veces, una transformación empresarial requiere que las organizaciones ingresen a nuevos mercados, penetren en nuevas regiones geográficas, adquieran nuevos conocimientos comerciales, innoven con nuevos productos y se posicionen y comercialicen de manera diferente. Las nuevas tecnologías están cambiando rápidamente y están surgiendo nuevos competidores con o sin su atención consciente. La experiencia, el conocimiento y el conjunto de habilidades de su fuerza laboral impulsarán en última instancia el resultado y la velocidad de su ejecución.

6. Enfoque

Las grandes estrategias comerciales requieren una ventaja competitiva y una diferenciación del mercado. Sin embargo, construir una ventaja competitiva y una diferenciación del mercado requiere que las organizaciones sean selectivas en el despliegue de sus limitados recursos humanos y capital. Las organizaciones deben estar dispuestas a reflexionar incansablemente sobre dónde y cómo gastan sus recursos y capital en la actualidad.

Los líderes superiores también deben estar dispuestos a hacer preguntas difíciles, como qué no financiar, qué se debe suspender, qué se puede posponer y qué se debe consolidar. No concentrarse agotará su organización. Cuando Steve Jobs regresó a Apple en los años 90, Apple estaba produciendo una gran variedad de computadoras y periféricos. Jobs decidió cortar la mayoría de las líneas de productos para salvar la empresa y volver a centrarse en la innovación con un significado claro.

7. Disciplinas

Las disciplinas ayudan a las organizaciones a mantenerse enfocadas y evitar descarrilarse; reflejan los valores, la cultura y las creencias de una empresa. Por ejemplo, para establecer una disciplina, su organización podría decir: «No vamos a buscar un nuevo mercado en el que no tengamos una gran experiencia». Otras disciplinas pueden ser:

• «Eliminaremos cualquier producto nuevo que no cumpla con los objetivos comerciales en dos años consecutivos».

• «No construiremos una nueva tecnología nosotros mismos si podemos adquirirla del exterior».

• «Toda nueva iniciativa empresarial debe generar beneficios en menos de cinco años».

En otras palabras, el «enfoque» es la estrella del norte de su negocio, mientras que las disciplinas son su libro de jugadas para que no se pierda en el camino. Las disciplinas pueden variar según el tamaño de la organización, las condiciones del mercado, los sectores industriales, por lo que tendrá que determinar qué disciplinas tienen más sentido para su empresa.

8. Innovación

La innovación es el núcleo de toda transformación de modelo de negocio y cambio disruptivo. Para ejecutar una estrategia sólida, su organización debe tener sólidas capacidades digitales, técnicas y de análisis de datos, ya sea dentro de la organización o con socios fuertemente afiliados. La innovación tecnológica puede dar forma a cada parte de su negocio, incluido el marketing digital, la habilitación de ventas, la participación del cliente y la prestación de servicios, y puede determinar los líderes y seguidores del mercado.

Para concluir, la ejecución empresarial es una tarea difícil, incluso para grandes organizaciones con grandes estrategias. Puede llevar años cambiar el liderazgo, la cultura, la estructura y la alineación de una organización, y puede ser necesaria una inversión significativa para mejorar la calificación de su fuerza laboral, impulsar la innovación y mejorar la participación del cliente. Los resultados de la ejecución nunca ocurren de la noche a la mañana. Pero estos ocho bloques de construcción pueden servir como un marco de ejecución para que usted pueda reflexionar sobre sí mismo, ya sea cuando esté listo para presentar nuevas estrategias comerciales o cuando se pregunte por qué sus estrategias no han dado los resultados prometidos.


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