Leyes del mercado

Cuando se emprende por primera vez lo natural es que aparezcan muchos miedos. Miedo a saltar sin red, miedo a lo desconocido, miedo al fracaso y miedo también a los clientes. Cuando se tiene una idea innovadora y se intenta vender por primera vez te cae encima como una losa la gran asimetría que existe en la cadena de valor. Por ejemplo, el cliente final para un producto biomédico innovador de una spin-off universitaria es una gran farmacéutica con presencia multinacional. El cliente ideal de una pequeña start-up en tecnologías de la información es Microsoft, Apple o Google. La sensación en el momento de la primera negociación puede ser realmente intimidadora.

Recuerdo esa sensación en una empresa biotecnolólgica spin-off de la Universidad, en la que buscábamos aliados para desarrollar nuestra tecnología. Teníamos una prometedora fórmula de insulina oral, algo así como el santo grial de la investigación en diabetes. Habíamos conseguido una entrevista en la sede central de Novo Nordisk, en Dinamarca. Novo Nordisk es la empresa líder en el mercado de insulinas, y probablemente no exista nadie en el mundo mejor preparado para entender y evaluar una nueva tecnología en el campo. Me esperaba encontrar un máximo de tres interlocutores, una reunión corta y amable, preliminar, como de «elevator pitch», pero mi sorpresa fue que me recibieron veinte personas. Probablemente las veinte personas del mundo que más sabían del concepto «insulina oral». Confieso que nunca sufrí tanto en una presentación pública de una tecnología como ese día, me acribillaron a preguntas que no estaba preparado a contestar y el resultado fue desastroso. Con esta frustración en mi subconsciente, al regresar por la noche a Barcelona me vino a la cabeza una cita bíblica adaptada ingeniosamente por Woody Allen (recogida en su libro «Sin plumas»), que llamo el corolario de Allen, y que en mi opinión refleja perfectamente la asimetría de mercado intrínseca del emprendimiento.

«La gacela y el león podrán yacer juntos, pero la gacela no dormirá del todo tranquila»

Al comenzar un nuevo proyecto lo natural es tener muy poco poder negociador. Aun cuando la tecnología de base sea potencialmente disruptiva, lo más probable es que no esté suficientemente validada. Si se establecen muchas alianzas o se dispersa mucho la venta se corre el riesgo de diluir el valor potencial. Si se espera mucho tiempo sin lanzarse al mercado se corre el riesgo que quedar fuera de juego. En toda primera venta se pierden plumas, pero la experiencia del contacto directo con el mercado permite a las empresas madurar y aprender, en la segunda venta ya se captura mayor valor. De hecho, volviendo a la anécdota, un año después de la experiencia de Novo (con la lección bien aprendida e interiorizado el corolario de Allen), tuvimos la oportunidad de negociar dos acuerdos de licencia con dos compañías mucho más grandes que nosotros. Nuestro equipo era de una o de dos personas, mientras que los otros venían a las reuniones con tres abogados, dos agentes de patentes, cinco científicos, el responsable de desarrollo de negocio y hasta el dueño de la compañía si tenía la agenda disponible. Pese a eso fuimos capaces de cerrar buenos acuerdos, que nos permitieron avanzar en la cadena de valor y hasta ganar algún dinero.

Porque con todo lo incómodo que pueda llegar a ser estar en una posición totalmente asimétrica y débil en una negociación con un posible aliado mucho más grande que nosotros, conviene mucho tener en cuenta una cita tomada de un libro de aforismos de Jorge Wagensberg («si la naturaleza es la respuesta, cuál era la pregunta?») a la que llamo la refutación de Wagensberg al corolario de Allen:

«Una cebra no necesita correr más que una leona, sino más que las otras cebras»

La cadena de valor es asimétrica y sentiremos nuestra enorme pequeñez en el momento en que entremos a negociar la venta de nuestra tecnología a nuestro cliente natural. Pero la clave es que si somos capaces de hacerlo antes que otros de nuestro tamaño, eso es lo que realmente importa. Sobrevivir en la selva del mercado implica correr más que nuestros competidores, con independencia del tamaño del depredador de turno.

(El corolario de Allen y la Refutación de Wagensberg son dos de las leyes empresariales que recoge el libro del autor «El cerdo que canta: leyes, proverbios y parábolas para sobrevivir a la innovación». )

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