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Cómo los inversores validan su pronóstico de reservas

Acabamos de pasar por la época del año en que las startups presentan sus planes de 2011 a sus juntas directivas para su aprobación. En muchos sentidos, estas reuniones son muy similares a las reuniones que tenemos con nuevas empresas emergentes que tienen proyecciones de cómo creen que crecerán sus ingresos.

Lo que siempre encuentro interesante en este proceso es observar cómo el equipo de administración elaboró ​​la previsión de reservas y qué pasos tomaron para validar el número. En muchos casos, el objetivo de reservas se determina mediante una lógica aproximada de arriba hacia abajo como «Deberíamos poder duplicar fácilmente el negocio este año» o «Somos similares a la exitosa startup XYZ, y obtuvieron ingresos de $ 8 millones en su tercer año, por lo que deberíamos poder hacer lo mismo «. Lo sorprendente es que pocas empresas hacen el trabajo de validar sus pronósticos de arriba hacia abajo. No es de extrañar que estas sean las empresas que suelen perder su pronóstico.

 

Las empresas inteligentes habrán construido un modelo de abajo hacia arriba que muestra cómo realizar ciertas inversiones en ventas y marketing conducirá al número de primera línea que están buscando. Para construir ese modelo, necesitarán métricas de conversión clave para su embudo de adquisición de clientes, o conjeturas sobre cuáles serán.

(Para ver un ejemplo de cómo un modelo como este podría funcionar para un negocio SaaS, eche un vistazo al modelo incluido en este blog: Economía SaaS).

Para ayudarlo a prepararse para sus reuniones con inversionistas, hablaré sobre cómo yo, como miembro de la junta (o posible inversionista), lo interrogaría para validar su pronóstico de ingresos para 2011. Hacer estas preguntas me ayudará a comprender las implicaciones que tiene en la contratación de ventas, el gasto en marketing, etc. Para mí, el truco para la validación es trabajar. hacia atrás desde el número de reservas, mirando las distintas tasas de conversión en su embudo de adquisición de clientes. (Nada en este proceso es tremendamente nuevo o revolucionario, pero es sorprendente la información que puede producir).

Al pasar por este proceso, estoy buscando validar los siguientes elementos:

  1. ¿El plan de contratación de ventas (o reclutamiento de canales) es compatible con el número de reservas previsto?
  2. ¿Tiene en cuenta la tasa de éxito / fracaso de las contrataciones de ventas?
  3. ¿Se realizan las contrataciones de ventas con suficiente antelación para permitir que la rampa alcance la productividad total?
  4. ¿Es razonable creer que la empresa puede hacer crecer Trials / PoC, Oportunidades, MQL, Raw Leads, etc. a la tasa requerida?
  5. ¿Es probable que las fuentes de plomo actuales escalen a los niveles requeridos? Si no es así, ¿la empresa ha identificado y probado nuevas fuentes que respaldarán el crecimiento de leads requerido?
  6. ¿Existe suficiente presupuesto de marketing para respaldar el crecimiento de clientes potenciales requerido?
  7. ¿El pronóstico ha tenido en cuenta el tiempo que se tarda en mover a los clientes potenciales de una etapa del embudo a la siguiente?

Veamos tres ejemplos para ver cómo funciona esto:

Ejemplo 1: una empresa SaaS

Imagine una empresa SaaS que tiene un proceso de embudo bastante simple:

  • Dirija a los visitantes a su sitio web
  • Dirija a los visitantes del sitio a una prueba gratuita
  • Durante la prueba gratuita, utilice la ayuda de las personas para garantizar el éxito durante la prueba.
  • Convierta las pruebas en una suscripción paga

Tenga en cuenta que el diagrama anterior muestra ejemplos de tasas de conversión que se han promediado en todas las fuentes de clientes potenciales. En la práctica, estos variarán según la fuente de clientes potenciales, y es importante para marketing realizar un seguimiento de estos números por fuente de clientes potenciales para juzgar la rentabilidad general de cada fuente de clientes potenciales. Sin embargo, a los efectos de mi ejercicio de validación, el número medio suele ser suficientemente bueno.

Para una empresa de SaaS, comenzaría por mirar el MRR (Ingresos mensuales recurrentes) al final del año anterior y luego preguntaría:

  • ¿Cuál es la tasa a la que la compañía proyecta aumentar el MRR (Ingresos mensuales recurrentes) cada mes? (Esto vendrá de New Bookings menos Churn).
  • ¿Cuántos clientes nuevos se necesitan en ese mes para respaldar ese número de reservas?
  • ¿Tiene sentido el resto del embudo para generar esa cantidad de nuevos clientes? (Vea la hoja de trabajo a continuación).

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La hoja de cálculo anterior se puede descargar para ver la fórmula aquí.

Si está haciendo esto por primera vez y aún no conoce sus tasas de conversión, le recomiendo que haga conjeturas fundamentadas en estos números según su sector y documente dónde se han hecho conjeturas para resaltar los riesgos del plan.

La parte más difícil de este proceso es impulsar suficiente flujo de plomo hacia la parte superior del embudo. Lo que hemos visto es que muchas fuentes de clientes potenciales se aprovechan en un momento determinado, y encontrar nuevas fuentes de clientes potenciales a menudo cuesta más dinero.

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Entonces, mis preguntas se centrarían en qué fuentes de clientes potenciales se espera que generen tráfico y si los costos por visitante tienen en cuenta la posibilidad de costos más altos para fuentes de clientes potenciales adicionales.

Ejemplo 2: una empresa de software empresarial

Suponiendo el siguiente ciclo de ventas, con tasas de conversión promedio como se muestra:

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Para un modelo de ventas empresarial, me gusta analizar trimestre a trimestre, ya que eso proporciona el nivel adecuado de granularidad.

Así es como irán mis preguntas (usando Q4 para el ejemplo):

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La hoja de cálculo anterior se puede descargar para ver la fórmula aquí.

Si la empresa ha hecho los deberes, podrá mostrarle un modelo ascendente que muestra toda la lógica y las suposiciones que utilizaron para construir su pronóstico.

Ejemplo 3: un modelo de ventas de canal

En el mundo de las ventas por canal, no es raro ver tres (o más) clases de revendedores: altamente productivos, productivos y ocasionalmente productivos. Para fines de discusión, llamémoslos Alto, Medio y Bajo. (Tenga en cuenta que esta convención de nomenclatura refleja el nivel de productividad del socio de canal, no el nivel de certificación alcanzado (p. Ej., Oro, plata, bronce). Como todos sabemos, es poco común ver que muchos socios de canal se registren en su nivel de socio, por ejemplo, oro, pero produce sólo en el nivel bajo.

Lo que buscamos aquí es:

  1. ¿Cuál es la cantidad promedio de acuerdos por trimestre y el tamaño promedio de los acuerdos para los revendedores productivos Gold, Silver y Bronze?
  2. ¿El pronóstico de reservas está respaldado por un crecimiento razonable en el número y la productividad de cada categoría de revendedor?
  3. ¿Esa tasa de crecimiento está respaldada por la cantidad adecuada de vendedores de canal?
  4. ¿Existen programas de marketing de canales para respaldar cualquier crecimiento en los niveles de productividad que se proyectan en las categorías Alto y Medio?

Tratar con suposiciones no probadas

Donde hay muchas suposiciones no probadas involucradas, recomiendo insertar un rango de valores de mayor a menor en cada suposición para ver el efecto en el modelo. Entonces tiene sentido que la gerencia presente dos o tres pronósticos al directorio, incluido un pronóstico proyectado, pesimista y posiblemente optimista.

Conclusiones

De los ejercicios anteriores, probablemente habrá visto que hay tres formas en que estoy buscando validar el pronóstico:

  1. Por recursos de ventas (personal de ventas, socios de canal, etc.): ¿Hay suficientes recursos productivos para respaldar el número de reservas?
  2. Por flujo de clientes potenciales: ¿Hay suficientes clientes potenciales que se dirigen a la parte superior del embudo y luego a la mitad del embudo para respaldar el pronóstico?
  3. Por tiempo: ¿el tiempo de cómo los clientes potenciales se convertirán en acuerdos cerrados es consistente con la duración de un ciclo de ventas promedio?

Es muy probable que fallen los pronósticos que se desarrollan de arriba hacia abajo, sin la validación de un análisis de abajo hacia arriba. La construcción de un modelo detallado de abajo hacia arriba tiene los siguientes beneficios:

  • Descubre dónde se encuentran los problemas en el embudo de ventas y marketing.
  • Destaca las suposiciones clave necesarias para impulsar el crecimiento. Si estos supuestos no se prueban, muestra dónde se encuentran los riesgos en el pronóstico.
  • Muestre los niveles de otros recursos necesarios para respaldar el crecimiento del embudo (por ejemplo, gasto en programas de marketing, contratación de ventas, etc.)
  • Destaca los lugares donde se debe centrar la atención a principios de año para tener la posibilidad de alcanzar las cifras de reservas más adelante.
  • Centra la atención en la parte superior del embudo y la importancia de impulsar el flujo de plomo sin procesar. Con frecuencia, esta será un área de alto riesgo. Comprender ese riesgo desde el principio ayudará a pensar en cómo resolver ese problema.

Los lectores habituales de mi blog probablemente reconocerán el mensaje clave aquí: las ventas y el marketing son un juego de números, y para administrarlo bien, vale la pena dividir el proceso de ventas en componentes discretos del embudo y comprender las métricas y las tasas de conversión en cada uno. etapa. Representan la clave para pronosticar, administrar y mejorar su negocio.

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