Cómo MySQL resolvió sus desafíos de ventas y marketing

Una entrevista con Lesley Young, quien fue vicepresidente de ventas mundiales de MySQL y luego jefe de ventas de la división MySQL dentro de Oracle. Pocos productos son tan conocidos como la ubicua base de datos MySQL. La empresa detrás de la base de datos también fue una de las grandes historias de éxito en el mundo del código abierto, y terminó siendo adquirida por Sun (ahora Oracle) durante aprox. $ 1 mil millones. Ganar dinero en las empresas de código abierto es mucho más difícil de lo que parece en el exterior. Lesley cuenta la historia de cómo ella y Zack Urlocker, que dirigían el marketing, se asociaron para resolver los desafíos de ventas y marketing que enfrentó la empresa al intentar monetizar MySQL.

 

Cuéntanos un poco sobre el modelo de negocio de MySQL

MySQL tenía un conocimiento mundial y una amplia adopción entre las PYMES y las grandes empresas, lo que generó un gran volumen de visitantes y descargas del sitio web. Sin embargo, aunque teníamos un mercado grande y amplio en el que enfocarnos, el código abierto es un juego de mercantilización que se basa en precios de venta promedio bajos (ASP). Para construir un negocio rentable, no podríamos tener una organización de ventas de campo que vendiera un valor de venta promedio de $ 50 mil o menos. Las matemáticas no funcionaron. Quedó claro que combinar un proceso de Demand-to-Close entrante automatizado con un alto volumen de ventas por teléfono era un modelo mucho más rentable. Una vez que se acordó el modelo, mi enfoque, con un apoyo significativo y una asociación de marketing, fue construir el marketing integrado y la máquina de ventas internas para lograr lo siguiente:

  • Cree un canal de ventas de software rentable y de alto margen
  • Aproveche las tecnologías de marketing online para impulsar la demanda
  • Eliminar el ruido del proceso
  • Automatice el proceso de demanda medible para cerrar (D2C)
  • Dirija los clientes potenciales de ventas a los recursos en vivo en el punto apropiado del proceso
  • Ejecute un alto volumen de ventas transaccionales mensuales

Un equipo de ventas empresarial tradicional más pequeño en América del Norte y Europa abordó las principales cuentas y la vertical de telecomunicaciones.

¿Cuáles fueron los desafíos de ventas y marketing cuando llegó por primera vez a la empresa?

  • La conciencia mundial generó un gran volumen de visitantes y descargas del sitio web (50.000 por día), pero identificar compradores potenciales fue como tratar de encontrar una aguja en un pajar.
  • Hubo un gran abismo entre ventas y marketing sobre la definición de un cliente potencial
  • Todas las descargas y los visitantes se crearon de la misma manera y no existía una metodología para filtrar los usuarios gratuitos para siempre de los compradores potenciales.
  • Mi SQL carecía de los procesos de ventas, las herramientas de ventas, las métricas y la alineación con el marketing necesarios para mejorar la conversión de clientes potenciales, el desarrollo de canalizaciones y la medición del ROI de marketing.

¿Cómo se ve el embudo de ventas?

  • La parte superior de la cartera de ventas estaba repleta de clientes potenciales sin procesar, desafortunadamente, se requirieron grandes esfuerzos para descubrir a los compradores potenciales. Menos del 1% de los clientes potenciales sin procesar se estaban convirtiendo en clientes.
  • La tasa de conversión de oportunidades de venta de 1 oportunidad a 571 oportunidades de venta
  • No hubo suficientes oportunidades previstas
  • No había indicadores de ventas claros ni una ruta de ventas para trasladar a un usuario gratuito a un cliente de pago.

¿Cuáles fueron los primeros pasos que tomó para abordarlos?

  • Nos asociamos con marketing para construir un proceso de marketing y ventas de circuito cerrado llamado «Demand-to-Close (D2C)». El proceso D2C se utiliza para describir y rastrear la actividad desde la campaña saliente hasta el rastreo de visitantes y visitantes que regresan a través de las páginas de destino en el sitio web, calificándolos apropiadamente y luego alimentando esa información al equipo de desarrollo de ventas o dentro de la organización de ventas para el cierre.
  • Implementamos programas de marketing de llamado a la acción salientes para todas las descargas para que pudiéramos comenzar a capturar compradores potenciales y segmentarlos para siempre en rutas de crianza separadas según el comportamiento de respuesta.
  • Se implementó la puntuación de clientes potenciales para comprender qué acciones y respuestas de campaña completaron los posibles compradores. Esto nos dio pistas cuantificables sobre los clientes potenciales y las fuentes de clientes potenciales que el equipo de ventas convirtió en clientes cerrados.
  • Se utilizaron “pistas” medibles de puntuación de clientes potenciales para crear programas de nutrición multitáctiles para clientes potenciales que no están “listos para vender”.
  • Se mejoró el enrutamiento y la segmentación entrantes de consultas basadas en la captura de datos demográficos y de actividad de consultas y las consultas disponibles para la siguiente actividad de seguimiento adecuada.

¿Qué aprendiste de estos primeros esfuerzos?

  • Diseñe el sitio web para ayudar a capturar y segmentar las audiencias interesadas; usuario gratuito, usuario de prueba o comprador potencial.
  • Es fundamental crear una máquina D2C integrada de ventas y marketing para ofrecer clientes potenciales «listos para la venta» mediante la metodología de análisis de conversión, puntuación y enrutamiento de clientes potenciales.
  • Repita continuamente la tubería de la máquina D2C para medir las tasas de conversión a lo largo del proceso. Fue tedioso y consumió mucho tiempo, pero el conocimiento adquirido nos permitió identificar brechas en la calidad del embudo D2C y fue el factor que más contribuyó a mejorar las tasas de conversión.
  • La participación en el proceso mediante el cuestionamiento / comprensión de las tendencias, tanto de ventas como de marketing, nos permite idear soluciones y planes de manera conjunta.

¿Cómo mejoró?

  • Reducción de los tiempos de respuesta de ventas a los clientes potenciales asignados que provienen del marketing
  • Aumento de las tasas de conversión de oportunidades de venta de 6: 1 a 3: 1
  • La promoción de clientes potenciales conduce a un aumento promedio del tamaño de la transacción del 18%.

¿Cuáles encontró que fueron las métricas clave para ayudarlo a administrar el embudo?

  • Volumen de plomoSeguimiento y medición por campaña, por vendedor, por geografía

  • Conversión de clientes potenciales –Rastree y mida el embudo de etapa a etapa, para que pueda hacer tendencias y comparaciones de tasas de conversión desde un cliente potencial sin procesar hasta una consulta, una consulta a un contacto, un contacto a una oportunidad, una oportunidad para cerrar / comprar, por geografía, fuente de clientes potenciales u otros criterios.

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  • Contribución D2CRealice un seguimiento y mida la contribución de las reservas / ingresos de los programas de marketing por fuente, ubicación geográfica, representante de ventas.
    • Contribución 25%
    • $ Por cliente potencial = $ 115

¿Qué lecciones extrae de esta experiencia que cree que sería útil transmitir a otras empresas de código abierto, oa otras empresas de SaaS o de ingresos por suscripción?

  • Cree un equipo multidisciplinario con componentes de ventas y marketing para alinearse sobre qué y cómo las actividades de marketing apoyan la ejecución de ventas. Comprenda qué visitantes, descargas, pruebas y clientes potenciales toca el equipo de ventas. «Un marketing y ventas estrechamente integrados en torno a la tarea compartida de creación de demanda cierran entre dos y siete veces el número de acuerdos de aquellos que no lo hacen» –Decisiones de Sirius
  • Implemente un proceso automatizado para capturar visitantes clave, descargar, probar y datos de clientes potenciales y continuar aumentando los datos cada vez que se realiza una actividad. Utilice los datos para segmentar, enrutar y disponer los clientes potenciales a la acción de seguimiento de ventas o marketing adecuada. La disposición basada en la actividad asegura el enfoque y reduce el costo de venta porque los recursos de ventas se utilizan solo en las oportunidades de venta más calificadas, los compradores que están listos para comprar.
  • Establezca un conjunto de métricas de tasa de conversión Demand to Close (D2C) que conduzcan a la empresa a la rentabilidad de su negocio. Realice un seguimiento trimestral del éxito de las actividades de marketing y las ventas frente a esas tasas de conversión. Acuerde qué métricas deben ser administradas y medidas por marketing, qué métricas deben ser administradas y medidas por ventas, y donde hay superposición, mida conjuntamente tanto el equipo de marketing como el equipo de ventas para asegurarse de que el interbloqueo esté ahí y que todos estén trabajando. en concierto hacia metas compartidas.
  • Probar y determinar continuamente qué funciona y qué no. Fomente la retroalimentación de los equipos de marketing y ventas en las trincheras. Realice cambios, realice un seguimiento y vuelva a hacerlo.
  • Presentar métricas en la reunión conjunta mensual de ventas y marketing. La información sobre las métricas de volumen y conversión ayuda a identificar brechas y tendencias en el negocio y brinda una visión del estado de las reservas de los meses futuros para que las ventas y el marketing puedan modificar / ajustar los planes.

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