Esa es una pequeña y agradable empresa de comercio electrónico de $ 40 millones. Llámame cuando escale

A muchos empresarios les sorprenderá saber que crear un negocio de comercio electrónico con ingresos de entre 10 y 20 millones de dólares no es tan difícil. También sorprende a muchos saber que en realidad no es tan valioso. Esto está en marcado contraste con, digamos, un negocio de SaaS, que es muy difícil de construir a ese nivel pero valioso cuando lo hace. Cuando leí la plataforma de esta semana para una de nuestras compañías de cartera, JustFab, me sorprendió una de las razones por las que existe esta discrepancia: el apalancamiento de marketing. La mayoría de las empresas minoristas (tradicionales o en línea) tienen que gastar dinero en marketing para adquirir un nuevo cliente a gran escala. Las pequeñas empresas de comercio electrónico pueden estar exentas de eso: si llena un nicho y tiene un ajuste distintivo del mercado de productos con un conjunto de clientes, puede y debe obtenerlos de forma viral o barata. Pero a medida que el negocio crece, necesita canales de adquisición que controle más allá de sentarse y esperar que sus clientes se lo digan a sus amigos. Tener un producto que deleite al usuario y genere altos niveles de satisfacción del cliente (lo que conduce a altos niveles de referencia) es crucial para construir un negocio excelente. Separa las grandes empresas de las buenas a escala y, en los primeros años, suele ser suficiente para impulsar el crecimiento sin necesidad de medios de pago. Es un tema importante, pero uno para otro día. Lo que exige una mayor inspección es el hecho de que muchas empresas se estancan cuando llega el momento de dejar el crecimiento orgánico y agregar los medios de pago como vector de crecimiento principal a medida que escalan. La adquisición de clientes cuesta dinero y aquí es donde las cosas se complican en el comercio minorista. ¿Cuál es el valor de por vida de un cliente minorista? Es una pregunta no trivial. En SaaS, por ejemplo, esto es mucho más predecible debido al modelo de suscripción.

 

Para un ejemplo concreto, tome el cuadro anterior que muestra el negocio norteamericano de JustFab. (Redacté los números exactos, pero es a gran escala). Como puede ver, la empresa ha podido casi duplicar los ingresos año tras año, prácticamente con el mismo gasto en publicidad que el año anterior; de hecho, la publicidad ha sido piso por tres años. Este no es un resultado mágico basado en la adopción viral a gran escala. Más bien, es una buena ejecución de marketing conseguir nuevos clientes a los que les guste el producto junto con un modelo que los devuelva al sitio un promedio de 30 veces al año, brindándoles oportunidades repetidas para venderles. Dado que un cliente que permanece durante los primeros meses tiene una duración esperada de membresía de varios años, son muchas oportunidades de venta. Otra forma de ver el apalancamiento de marketing que obtienen con la suscripción:

Screenshot 2014-03-06 11.07.12

Volver a comprometerse es la clave. Esto es importante porque el problema furtivo del comercio electrónico es pagar para volver a adquirir sus clientes existentes. Como inversionista, veo muchas empresas con un producto excelente que han generado $ 10 millones en ingresos a un ritmo rápido. (Es comprensible que la mayoría gaste algo de efectivo para llegar allí, pero si las empresas no gastaran dinero en efectivo para construir, me quedaría sin trabajo). En casi todos los casos, estas empresas tienen una diapositiva de «economía a escala» en su presentación que muestra que un cliente será bastante rentable con el tiempo, comprándole varias veces al año y, por lo tanto, justificando los $ 42 gastados para adquirirlos como algo que se amortizará fácilmente en compras futuras. El nuevo compromiso genera LTV más altos, lo que permite la capacidad de gastar más en adquisiciones. A menos que sea Amazon, los mercados de capitales no le permitirán crecer y quemar dinero para siempre. Sin embargo, a medida que estas empresas crecen, descubren que continúan quemando efectivo a un ritmo insostenible. Un gran contribuyente es la falta de apalancamiento de marketing: ese cliente que adquirió por $ 42, tiene que pagar $ 20 nuevamente para recuperarlo. Tal vez escribió el nombre de su sitio en Google e hizo clic en el enlace de pago en la parte superior para navegar allí, o después de ignorar sus correos electrónicos, finalmente hizo clic en su cupón de descuento del 40%. De cualquier manera, ahora ese cliente cuesta $ 62 para adquirirlo.

Screenshot 2014-03-06 10.07.59

Zulily es el niño mimado del mundo del comercio electrónico (y Wall Street) en este momento, y con razón: es un gran producto y está creciendo con un consumo de capital muy razonable. Con el tiempo, tendrá que demostrar ganancias significativas y, para ello, creo que necesitará un impulso de marketing. De 2012 a 2013, Zulily aumentó sus ingresos casi un 110 por ciento, una tasa impresionante, alcanzando la impresionante cantidad de $ 696 millones el año pasado. El gasto en marketing aumentó solo un 62 por ciento, después de un aumento del 85 por ciento el año anterior. Sin duda, la empresa está demostrando cierta influencia en el marketing y, al mismo tiempo, sigue mostrando un crecimiento fenomenal, de ahí una historia revolucionaria en el comercio electrónico.

Mucho más común es un destino como Overstock.com. Aumentó los ingresos un 18 por ciento el año pasado (a $ 1.3 mil millones), aproximadamente la tasa de crecimiento general del comercio electrónico, pero para lograrlo, gastó un 46 por ciento más en marketing que el año anterior. El resultado, excluyendo una ganancia fiscal única, es $ 16 millones en ganancias (aproximadamente un 1 por ciento de margen). Eso es mucho trabajo para vender cosas por un dólar que le cuesta 99 centavos y, por lo tanto, una capitalización de mercado de 0.4 veces las ventas, en comparación con la proporción de siete veces de Zulily.

Me temo que este destino les aguarda a muchas empresas populares de comercio electrónico hoy en día que esperan que la selección de productos distintivos y la marca sean suficientes para encerrar a sus clientes. Los clientes minoristas son inconstantes y olvidadizos. Encontrarán otros comerciantes que les agraden e incluso si les sigue gustando su negocio, se olvidarán de volver a comprar. Es decir, a menos que cree un método sistemático de re-participación sin costo marginal.

En algunos sectores existe la percepción de que las ventas flash y los negocios de suscripción han fracasado como categoría. Creo que mucho de esto tiene que ver con compañías de alto perfil que no estuvieron a la altura de las expectativas que establecieron tanto en su promoción como en la cantidad de dinero que recaudaron. Si bien un desmontaje completo de los desafíos operativos planteados por una empresa de comercio electrónico en rápido crecimiento merece una discusión completamente separada, es cierto que el grado de dificultad de escalar estos negocios es mucho, mucho mayor que el de la mayoría de los dispositivos móviles. startups, sociales o SaaS.

Hubo un período de fácil acceso al capital en etapa tardía (2009-2011), donde creo que los inversores se sintieron seducidos por las grandes cifras de ingresos que generaron estas nuevas empresas, y todo ese capital permitió a los equipos de gestión indisciplinados cavar agujeros muy profundos con operaciones mediocres. Así, el péndulo se balanceó, y los inversores que alguna vez estuvieron “all-in” en el comercio electrónico ahora se fueron, en lugar de una comprensión más matizada de que hay algunas grandes empresas y algunas pobres. Con Zulily ahora pública y en una trayectoria asombrosa, y otras compañías como JustFab, Gilt y One King’s Lane claramente entregando excelentes resultados a gran escala, está claro que las mejores de estas compañías son bastante buenas. Como vemos que varios más saldrán a bolsa durante el próximo año, no me sorprendería ver que el péndulo retroceda y que la categoría comience a invertir en exceso nuevamente.

Algunos modelos potenciales para impulsar el reenganche:

  • Suscripción: Popular desde hace mucho tiempo en los negocios con bajos COGS (medios como Netflix o Spotify, software SaaS, servicios de información como Care.com o PeopleSmart), el comercio electrónico está comenzando a adoptar este enfoque. JustFab y BirchBox son probablemente los ejemplos más importantes hasta la fecha, pero otros como Dollar Shave Club están llamando a la puerta.

  • Ventas flash: Gilt (una empresa de Matrix) fue pionera en esta categoría y continúa haciéndola funcionar. Zulily también usa esto como un medio principal para impulsar el reenganche. One King’s Lane es otro gran ejemplo en la categoría de hogar, y hay muchos otros. La clave aquí es hacer que el contenido diario sea un evento emocionante; a diferencia de la suscripción, solo tiene permiso para estar en la bandeja de entrada, no un compromiso para ingresar al sitio, por lo que debe recuperarlos todos los días. Sin un gran contenido o ofertas inmejorables, esto no sucede. También la escasez es clave. Los consumidores deben sentir que es mejor hacer clic en ese correo electrónico AHORA MISMO porque si espera una hora, las mejores cosas pueden desaparecer. Si va a utilizar «ofertas inmejorables» como vector, será mejor que tenga una razón convincente para creer que (como startup) tendrá una ventaja de precios estructural que no puede ser igualada por otros minoristas de mayor escala.

  • Programas de lealtad: Amazon Prime es efectivamente un programa de fidelización que devuelve beneficios al consumidor a cambio de concentrar sus compras. Una membresía de Costco es un ejemplo fuera de línea de primer nivel con un modelo similar: «Páganos $ 50 por año y le venderemos todo al costo». La pregunta es, ¿qué beneficio puede ofrecer a sus clientes que vuelva a atraer, pero que no solo le cueste lo mismo que el remarketing para los clientes existentes? Amazon diría que “es mejor darle ese dinero al cliente que a Google”, y eso es cierto. Pero recuerde, usted no es Jeff Bezos y el mercado no le permitirá perder dinero para siempre.

Creo que esta es un área en la que todavía hay espacio para la innovación.

Sin un mecanismo de reconexión estructural, usted confía en tener un producto (o valor) tan asombroso que el cliente regresa una y otra vez. Ocurre, mire LVMH fuera de línea, pero no sucede a menudo y, por lo general, no al ritmo necesario para una startup tecnológica. Prefiero dirigir un negocio en el que tenga en sus manos las palancas del crecimiento que apostar por un comerciante que pueda anticipar las tendencias y estar siempre a la vanguardia, aunque tener ambos sería realmente bueno.

 

Leave a Comment!