SolidWorks 3: ¿El mejor programa de gestión de VAR del mundo?

En mis dos primeras entradas, encontré aquí y aquí, Hablé de las cosas que hicimos en DS SolidWorks entre 2003 y 2008 para aumentar el rendimiento de nuestro canal de revendedores de valor agregado (VAR). SolidWorks creció de $ 135 millones a $ 400 millones durante este tiempo, y creemos que lo que hicimos con nuestros VAR tuvo mucho que ver con este increíble crecimiento.

Esta tercera y última entrada de la serie se centra en el equipo de liderazgo central que reunimos y las lecciones que aprendimos de nuestras elecciones organizativas. También hablaré sobre cómo se podría escalar el programa para empresas más pequeñas.

¿Por qué molestarse?

Como cualquier empresa de software está obligada a hacer, en 2003 nos preguntamos si el modelo indirecto aún ofrecía la promesa de un alto crecimiento que alguna vez ofreció. Es bastante fácil caer en la trampa de «… bueno, nuestro canal está ganando demasiado dinero por el valor que ofrecen, esos son nuestra clientes, y no podemos controlar a los revendedores como podemos controlar a una fuerza de ventas directa «. De hecho, esta es la pista que siguieron varios de nuestros competidores, con consecuencias imprevistas. Sus clientes se sintieron frustrados y confundidos cuando el nuevo vendedor directo compitió contra el VAR por su negocio. Sus revendedores perdieron la fe en la compañía de software cuando vieron ofertas que les habían robado por parte del fabricante que podía ofrecer mejores condiciones o precios más bajos.

Elegimos un camino diferente: invertir en el canal para impulsar un crecimiento aún más rápido y una penetración de mercado más amplia, mientras disfrutamos de los beneficios de costos del modelo de canal. Creíamos que podíamos crear una red VAR más fuerte, más rápida y más poderosa, mejorando y ampliando nuestro alcance en el mercado. Sabíamos que devolverían nuestra confianza en ellos haciendo inversiones aún mayores en crecimiento y apoyo. Nunca hemos tenido dudas.

¿Innovación o control?

Una de las primeras cosas que tuvimos que hacer fue formar un equipo para liderar los esfuerzos de desarrollo. Trabajamos para encontrar altos directivos con una sólida experiencia operativa que pudieran aplicar esa experiencia de forma pragmática. Creamos un equipo de cinco personas con miembros de nuestra organización existente y agregamos un puñado de personal nuevo. Este fue nuestro equipo de desarrollo VAR.

Reutilizamos nuestro equipo de ventas existente de «jugadores» a «jugadores / entrenadores» y «entrenadores». La mayoría de la gente hizo la transición, reconociendo que era efectivamente una promoción y un desafío mejor. Aquellos que no pudieron cambiar fueron reemplazados.

Aplanamos el negocio, eliminando capas extrañas. Esto obligó a una mejor rendición de cuentas y aumentó la velocidad de ejecución. A veces parecía más una estampida que una natación sincronizada, pero los resultados finales justificaron el esfuerzo.

Consideramos crear un grupo centralizado, pero decidimos impulsar el talento al campo. La experiencia de cada miembro del equipo, junto con su proximidad al canal, compensó las prioridades en conflicto. Y al mantener a estos gerentes en su lugar, las recomendaciones del programa se implementaron de manera rápida y más natural, por parte de los mismos gerentes que los defendían.

Manteniendo los neumáticos chirriando.

Siempre hemos «faltado» al negocio. Si contrata y recompensa a las personas adecuadas, solo trabajarán en las cosas más importantes. Lo llamamos «chirriar los neumáticos», y el equipo de desarrollo del VAR no fue la excepción. Había demasiado trabajo por hacer, recursos insuficientes y muy poco tiempo. Como resultado, el equipo se autocontroló y se convirtió en una fuerza de alta ejecución a tener en cuenta. Esta estrategia no es para todos. Algunos de los miembros de nuestro equipo lucharon con el equilibrio y el ritmo, y se desviaron por el camino. Tienes que estar atento al agotamiento y, sí, hacer algunos ajustes según sea necesario.

En retrospectiva, el desarrollo de un equipo virtual delgado y basado en el campo aseguró activamente que solo las mejores ideas pasaran el corte y que los planes del equipo se implementaran rápidamente. La desventaja es que el ritmo es difícil de mantener y los “errores” pueden ser inmediatos y dolorosos, ya que inevitablemente gastamos algo de dinero en programas que no funcionaron.

Nunca tuvimos más de ocho empleados en este esfuerzo, y la mitad de ellos todavía estaban haciendo sus «trabajos diarios».

Celebre y aprenda de los errores.

SolidWorks siempre ha tenido una sólida cultura de iniciativa individual: es algo de lo que estamos orgullosos y algo que hemos conservado de nuestras raíces iniciales. Sin embargo, uno de los resultados inevitables de la experimentación son los errores. Esté preparado para las sorpresas. Analice una falla rápidamente, tome la culpa personalmente en lugar de culpar a los demás y ajuste la máquina. Esto no significa que las personas no se hagan responsables; un error es una experiencia de aprendizaje. Los errores múltiples son un problema de rendimiento.

Recorrer el camino.

Invertí al menos cuatro horas a la semana en este esfuerzo durante los primeros dos años. Si no hubiera estado dispuesto a hacer ese tipo de inversión yo mismo, ¿cómo podría esperar que nuestro equipo hiciera lo mismo? Si esto no es lo suficientemente importante para usted como para hacer ese tipo de compromiso, no se moleste con este enfoque. Casi todos en el equipo ejecutivo hicieron un compromiso de tiempo similar, ya sea en discusiones conceptuales o en planificación detallada.

El equipo de desarrollo de VAR tenía acceso abierto a mí y ningún tema estaba fuera de los límites. Este equipo estaba formado por líderes especiales, personas que se sentían cómodas contándole al emperador sobre su vestuario. Toda la administración fue dueña del diálogo a través de pequeñas discusiones, reuniones de revisión rápida y conocimientos personales con miembros del equipo de desarrollo de VAR. Queríamos retornos inesperados, creativos y rápidos. Esto, en efecto, creó colaboraciones inesperadas, creativas y rápidas.

Este es un trabajo de línea, no un trabajo de personal.

El equipo de ventas senior debe asumir este esfuerzo. Delegar un esfuerzo tan crítico a un “miembro del personal” es una garantía de que la organización de línea no aceptará el modelo y no ejecutará en consecuencia. Para nosotros, esto se concretó en la oficina del vicepresidente de ventas. El equipo de desarrollo de VAR tuvo el lujo de mantenerse fiel a su causa mientras disfrutaba del gran garrote que acompañaba a la defensa del líder de ventas. El equipo tenía la misma cuota que la organización de ventas.

El equipo estaba formado por personas que habían llevado cuotas. De hecho, el primer líder había dirigido con éxito un negocio de revendedores y dejó el cargo de CEO de VAR para unirse a nosotros.

¿Ya llegamos?

No, y nunca lo seremos.

Primero, esta no puede ser la programa del día. No se tomará en serio y los revendedores no invertirán en habilidades y recursos para llevarlo a cabo. Tiene que ser parte del ritual diario. Cada trimestre, cada propietario de VAR se sienta con un vendedor y revisa el cuadro de mando del VAR. Cada sesión concluye con planes de acción que se revisan mensualmente. Tareas, propietarios y fechas de vencimiento.

En segundo lugar, las comunidades y organizaciones evolucionan y cambian. SolidWorks, nuestros VAR y (lo más importante) nuestros clientes, componen una comunidad extendida, y nuestras necesidades colectivas de planificación e intercambio de información continúan madurando y avanzando. Lo que tenía sentido en 2003 no necesariamente funcionará hoy.

Finalmente, siempre tendrá un VAR en algún lugar que acaba de tocar otro techo en sus esfuerzos de crecimiento. La vigilancia constante en un sistema de alerta temprana, el diagnóstico y la resolución de problemas es esencial. Simplemente, hoy tenemos un orden superior de diálogo con los propietarios de VAR. Va más allá de observar el desempeño de las cuotas y es coherente con la relación que tendría un director ejecutivo con un asesor de confianza. Espero que mucho de lo que se ha escrito esté desactualizado a medida que este mercado continúe evolucionando. ¡Eso es lo que espera nuestra gente!

Sí, bueno para SolidWorks, pero somos demasiado pequeños para esto.

Antes de despedirme, David me pidió que comentara cómo una startup podría desarrollar un programa de canal como el nuestro. Ya tienes una clara ventaja sobre nosotros. Tuvimos que interrumpir muchos años de impulso; algunos buenos, otros no tan buenos. Estoy celoso, no tienes que vencer esa inercia.

Primero, no necesita un gran equipo, pero debe invertir en recursos dedicados. Esa (s) persona (s) deben estar alineadas con quien sea el jefe de ventas, incluso si ese es usted. Elija a alguien que realmente sienta empatía por el propietario del VAR. Para ser prácticos, cuanto menor sea el recurso, menor alcance. Si al menos ha medido el canal para elegir el Dispuesto y capaz podrá prestar a ese pequeño subconjunto la atención que merece para obtener el rendimiento más significativo. El principio de Pareto está vivo y coleando en su canal: el 20% de sus revendedores están generando el 80% de sus resultados. Entonces, concéntrate en el Dispuesto y capaz. El resto seguirá con el ejemplo. Compense al gerente por los resultados, no por los esfuerzos.

En segundo lugar, elija qué medir y mídelo bien. La belleza de los números es que cruzan todas las barreras culturales y geográficas. Habla el mismo idioma y obtendrás alineación. Establezca objetivos estratégicos cuantificables y mida y ajuste trimestralmente.

En tercer lugar, asegúrese de que su contrato o acuerdo VAR recompense este tipo de inversión. Si su definición de éxito no coincide con la de su revendedor, ¿cómo lo logrará?

En cuarto lugar, mire a largo plazo. Los socios de canal realmente resienten la interrupción que viene con el «incentivo del mes». Esto es estratégico.

Finalmente, invierta usted mismo en el tiempo. Si no es importante para usted, ¿por qué debería importarle a alguien más? Haga de esto parte de su diálogo diario.

Preguntas que David me pidió que respondiera:

Dado que es probable que las startups que trabajan en la creación de un programa de canal estén lidiando con algunos problemas más básicos que los que abordamos anteriormente, David Skok me pidió que abordara tres preguntas con las que sentía que las startups estarían lidiando:

1. ¿Cuáles son los criterios más importantes para seleccionar revendedores?

El propietario del VAR debe tener pasión por atender las necesidades del cliente. Ese es un gran comienzo; ¡Casi todo lo demás es mecánico! Debería ser bueno rodeándose de jugadores «A»; no puede participar en todas las decisiones y llamadas de ventas y esperar hacer crecer su negocio. Y necesita una visión sobre cómo será su empresa en 5 a 10 años y por qué podrá llegar allí.

2. En los primeros días, cuando no estoy seguro de qué revendedores van a funcionar, ¿debo registrar tantos revendedores como sea posible (asumiendo que no hay problemas de saturación de territorio) o concentrarme en firmar solo unos pocos y dedicar más tiempo con cada uno?

Bueno, depende del mercado. Yo elegiría la calidad sobre la cantidad, pero el mercado podría estar formado por miles de revendedores y lo requeriría para obtener el «alcance» necesario. Pero prefiero elegir la calidad antes que la cantidad. Por supuesto, esto es un ejercicio de ERP: ¿cuántos ingresos necesita para cuándo y cuántos revendedores se necesitan para lograrlo? ¿Nos permite esto sacrificar la cantidad por la cantidad?

3. ¿Cuáles son las mejores cosas que puedo hacer para que mis revendedores firmados puedan cerrar su primer trato y luego cerrar negocios repetidamente por mí?

Golpea los ladrillos. Tú sabes mejor lo que funciona; no hay nada como hacer llamadas de ventas juntos para establecer un patrón de comportamiento ganador. También le dará retroalimentación inmediata y sin filtros sobre lo que los clientes realmente piensan sobre su producto. Serás un líder mejor y más empático. Para que el seguimiento tenga éxito, establezca un calendario de seguimiento. Se puede realizar por teléfono. Lo más importante aquí es tener un HORARIO. Si usted y su distribuidor clave saben que tienen una revisión de una hora el primer lunes de cada mes a las 8:00 a. M., Sus reuniones serán eventos de alta calidad y recompensas mutuas.

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